L'idea di un matrimonio con Apple computer, almeno per ora, gli crea soltanto i brividi: «Una fusione o un'alleanza strategica tra la Disney e il gruppo di Steve Jobs è pura speculazione di mercato: la Apple è un nostro socio e partner importante e Jobs è la mente più creativa nel mondo dei media e della tecnologia.
Ma conoscendo personalmente Steve Jobs, so che per ora è bene tenerlo a una certa distanza. In futuro si vedrà: oggi c'è un'alleanza commerciale che ci permette di crescere». Bob Iger, 56 anni, è appena al terzo anno alla guida della Disney e già vede cambiare il mondo intorno a sé: «La trasformazione del nostro settore è talmente veloce - dice il top manager del colosso dell'intrattenimento e dei media - da imporre un adeguamento costante delle strategie all'evoluzione del processo di convergenza tra i media».
In questa intervista a Il Sole 24 Ore, rilasciata in una pausa del suo breve viaggio in Italia, il primo da quando ha assunto la guida della Disney nell'ottobre del 2005, Iger accetta di parlare non solo del nuovo modello di impresa che sta costruendo intorno alla «casa di Topolino», ma anche dei protagonisti e dello scenario competitivo globale che si sta delineando nell'industria dei media. Parla quindi non solo di Steve Jobs – figura-chiave nel consiglio della Disney e soprattutto nel garantire alle produzioni del gruppo i più importanti canali di distribuzione digitale della Apple – ma anche dell'amico-nemico Rupert Murdoch, che a suo giudizio rappresenta l'unica vera sfida alla Disney e più in generale al vecchio mondo delle media company.
«Murdoch è il più grande di tutti e quando ne ho l'occasione glielo dico personalmente: solo uno come lui poteva essere in grado di portare a termine l'acquisizione della Dow Jones, una mossa che non sarebbe riuscita a nessun altro. Ciò detto, Murdoch è per noi la vera sfida: il suo è un gruppo integrato e mondiale. E grazie alla piattaforma Sky, in Europa ha una forza d'urto imbattibile sul mercato dei diritti televisivi in campo sportivo. Ha praticamente un monopolio. In ogni caso, penso che il mondo dei media abbia oggi due personaggi chiave: Steve Jobs per la creatività tecnologica e Rupert Murdoch per la visione strategica nell'evoluzione del mercato». E Silvio Berlusconi? «Quando lo ho conosciuto parecchi anni fa – dice sorridendo Iger – sono rimasto colpito: non mi aspettavo di trovare in Italia una personalità così dirompente. Mi ha fatto una grandissima impressione, da solo riempiva la stanza con la sua esuberanza. Ma oggi Berlusconi si occupa d'altro, e i risultati politici non spetta a me giudicarli».
Il personaggio
Nell'era dei dopo-mogul del settore dei media, Bob Iger può essere tranquillamente definito come un archetipo. Quando fu scelto per sostituire Michael Eisner al vertice della Walt Disney, Iger fu definito da molti come una brutta copia del suo ex-capo, come un dirigente serio e preparato ma privo del carisma e dell'autorevolezza del suo predecessore. Invece, in poco più di 2 anni Iger ha restituito alla Disney il ruolo-guida nel mondo dell'intrattenimento e dei media, di internet, del turismo e persino del settore educativo, nuova frontiera dell'unica multinazionale americana i cui asset intangibili - da Topolino a Ratatouille - non si sono svalutati neppure con la crisi dei mutui subprime. Ma il passo forse più importante compiuto da Iger, un manager apparentemente mite ed estremamente disponibile alla conversazione informale, è stata proprio la ricucitura dei rapporti con il genio della Apple, Steve Jobs, entrato precedentemente in collisione con la Disney di Michael Eisner. Il buon rapporto con Jobs gli ha permesso prima di comprare la Pixar, il colosso americano del cinema digitale animato, e poi di veicolare le proprie produzioni e contenuti televisivi e cinematografici su quei miracoli di tecnologia e costume che si chiamano iPhone, iTunes e iPod. Un lavoro che negli ultimi due anni ha permesso al titolo della Disney di guadagnare distanza rispetto ai concorrenti e allo stesso indice Standard & Poor's.
Media company addio
«Il motivo per cui andiamo meglio degli altri sia in Borsa che sul mercato dell'intrattenimento – spiega Iger – è perché siamo il prototipo di un nuovo modello di impresa: mentre i grandi concorrenti come Time Warner, Viacom o Cbs continuano a inseguire il modello della media company, noi lo abbiamo già superato, diventando qualcosa di totalmente nuovo nello scenario competitivo. Se la media company era l'architettura vincente negli anni 90, oggi la formula che si afferma è quella della branded creative content company, cioè quella di un'impresa il cui primo obiettivo è creare contenuti creativi e originali sotto un unico marchio da utilizzare in una pluralità di mezzi di comunicazione e di intrattenimento. Noi abbiamo aperto a Milano la nostra Accademia mondiale dei creativi, la nostra fucina di uomini e di idee: da qui nascono le menti di ogni parte del mondo che stanno dietro le produzioni di film, telefilm, spettacoli, programmi educativi e cartoni animati destinati al cinema e alla televisione via cavo e via etere. Chi esce dall'Accademia Disney di Milano viene poi inserito nelle strutture Disney sparse per il mondo e dove nascono poi concretamente le varie produzioni». Iger sottolinea una svolta importante per il gruppo: «In passato le produzioni Disney nascevano in America e venivano poi distribuite in gioro per il mondo. Oggi le produzioni per mercati importanti come l'India o la Cina vengono fatte dalle Disney nazionali e commercializzate nell'area di riferimento. La centralizzazione americana è stata sostituita dalla personalizzazione su base locale».
Le stesse produzioni vengono poi adattate alla trasmissione su internet e sui telefonini e infine trasformate – quando è possibile – in realtà virtuali (tipo Second Life) e soprattutto in videogames, un mercato i cui tassi di crescita sono straordinari. Senza contare il merchandising: i Disney Store in giro per il mondo vendono abiti e giocattoli basati sulle nostre produzioni, facendo così da volano ai personaggi più amati, vecchi e nuovi». Per fare un esempio concreto, Iger cita il caso del cartone animato «Cars»: dopo il successo mondiale del film, la Disney ha deciso di creare un ambiente virtuale su internet dove i bambini senza età possono immedesimarsi nei personaggi del cartoon e prenderne l'identità. «La città virtuale di Cars – dice il manager – sarà inaugurata a breve per il mercato americano: se l'esperimento funziona, creeremo altre città virtuali in lingue diverse per le differenti aree del mondo in cui operiamo, Italia compresa».
La sfida sul web
Internet, grazie soprattutto all'alleanza con la Apple di Steve Jobs, rappresenta dunque per la Disney una delle più grandi opportunità di crescita del prossimo decennio. E Iger sta concentrando di conseguenza sull'autostrada elettronica gran parte dei suoi investimenti. L'anno scorso, la Disney ha acquistato il social network Club Penguin, potenziando la sua missione di mondo virtuale dedicato agli adolescenti. In questo contesto, un problema non indifferente Iger lo ha: i canali televisivi via cavo della Disney sono rivolti ai bambini e quindi poco adatti ad essere bombardati dalla pubblicità. Disney Channel e Jetix, per esempio, hanno pochissime interruzioni pubblicitarie, privando così il gruppo di un importante flusso di ricavi. Lo stesso discorso vale per Disney.com e per il neo-acquisto Club Penguin: per evitare reazioni negative dei genitori, la pubblicità sui due siti è quasi totalmente assente. Ma è anche vero che qui subentra in aiuto la formidabile architettura del gruppo. Disney, al contrario di Viacom, Cbs, Time Warner o News Corp, può compensare il lusso di non avere pubblicità sui canali via cavo per bambini non solo grazie alla forza della rete Abc e di Espn, ma anche con i possenti ricavi generati dai videogames, dai parchi tematici, dalla flotta delle navi da crociera e soprattutto dai negozi a marchio Disney. A ciò si aggiunge la vendita di film attraverso il sito Disney.com: in un mese medio, Disney registra circa 200 milioni di film visionati sul proprio sito. Ma una delle ultime idee di Iger a cui gli analisti prestano grande attenzione è il nuovo filone educativo-scolastico via internet: «Il mercato delle classi online avrà un peso crescente nel settore educativo – spiega l'amministratore delegato della Disney – e quindi vogliamo esserci anche noi».
L'idea di Iger è semplice e si basa sulla segmentazione dell'audience e dei consumatori: in questo caso, creare dei siti rivolti alle mamme che non lavorano e che hanno figli fino a 12 anni. «Sul nostro sito Family.com – spiega – abbiamo lanciato delle classi dove si insegna in modo semplice, per esempio, l'uso della fotografia digitale, la procedura per scaricare musica e film da internet, la conversione di una cassetta in dvd o i vantaggi della tv ad alta definizione». E naturalmente, dietro l'operazione educativa c'è anche il business: la pubblicità delle società di elettronica di consumo. La Sony è già oggi lo sponsor esclusivo di alcune delle classi, accelerando così il break-even dell'operazione. Del resto, e sulla base di esperienze analoghe di Motorola e Hewlett Packard, si calcola che il 20% dei frequentatori delle classi online comprerà il prodotto oggetto della lezione, che il 65% lo sceglierà per futuri acquisti e che il 96% dirà almeno agli amici di comprarlo.
Il futuro dell'editoria
«Essere bravi editori, anche nell'editoria specializzata, non è più garanzia di sopravvivenza – spiega il manager americano –. Chi fa solo l'editore di giornali o solo l'editore televisivo può sopravvivere su scala locale, e nel lungo periodo non è neppure detto». Un messaggio da brivido, questo, almeno per il 90% degli editori europei. «La vera sfida per una branded creative content company – spiega – è diversificare in modo oculato i canali di distribuzione: la nostra architettura distributiva dei contenuti e delle produzioni cinetelevisive si basa sul sito Abc.com, su Disney.com, il cui rilancio è ormai completato, sull'alleanza con la Apple che ci permette di distribuire a pagamento i film attraverso iTunes e sull'accordo con Aol del gruppo Time Warner. Se sarà necessario, non escludo la possibilità di altri accordi distributivi con operatori concorrenti, ma saremo certamente selettivi».
Resta da vedere che cosa ne pensa Steve Jobs, che in qualità di ex azionista di riferimento della Pixar è diventato il primo azionista individuale della Disney dopo che questa ha acquisito gli studios digitali di Hollywood. Jobs potrebbe far sentire il proprio peso nel caso in cui la Disney tentasse di fare accordi distributivi con piattaforme concorrenti a quelle della Apple? «Io mi consulto sempre con Jobs prima di prendere decisioni importanti in campo tecnologico – spiega Iger – ma non intendo farmi condizionare: il mio unico compito è creare valore per tutti gli azionisti della Disney, non per uno solo».
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