«Non sono venuto a infiocchettare l'azienda per rivenderla a un private equity. L'ho chiarito subito. Inoltre oggi l'azienda è finanziariamente molto solida e ha una chiara strategia di lungo periodo». Aldo Uva, il nuovo a.d. del gruppo Natuzzi incontrato nello show room di Via Durini a Milano, ci tiene a precisare subito cosa non farà. E il delisting, tanto di moda agli attuali corsi di Borsa, non è un'ipotesi all'ordine del giorno, così come l'ingresso di un investitore finanziario nel capitale. «Ho accettato questa sfida - continua Uva, che è un manager di esperienza internazionale in Sara Lee e Nestlé nato però a pochi chilometri dalla sede di Natuzzi - dopo averci pensato a lungo e dopo aver capito le necessità di rilancio dell'azienda. E poi mi ha convinto il feeling che ho trovato con l'imprenditore.

Nicoletti, un altro produttore del distretto murgiano del salotto, ha annunciato la liquidazione. Un segno di forte difficoltà per il settore?
Nicoletti e più in generale gli altri concorrenti del distretto murgiano hanno un business completamente diverso da Natuzzi, che fattura un brand non un prodotto. Al mondo esistono 314 show room come questo in cui siamo ora.

Il difficile momento congiunturale però è condiviso anche da Natuzzi...
È un momento difficile per chi produce in Italia se non si riesce a realizzare un valore aggiunto. E noi lavoreremo proprio per accrescere ancora di più il valore del marchio. Natuzzi opera in un comparto ancora molto frammentato. Ne uscirà vincente chi riuscirà a focalizzarsi sul brand.

Il 2007 si è comunque chiuso in perdita per 62,6 milioni a fronte di un fatturato da 634,4 milioni e i primi mesi del 2008 hanno evidenziato un calo sia degli ordini che della redditività. Come invertirete questa tendenza?
L'esercizio 2007 rappresenta per il gruppo un momento di svolta. L'azienda ha investito molto e ha cambiato business model: da esportatore nel mondo a operatore nel mondo con una forte spinta alla globalizzazione delle attività. Si potrebbe definire Natuzzi manutailer, cioè una società che sta passando da manifacturer a retailer.

Resta il fatto che su ogni divano venduto le perdite sono del 40% oggi...
Nel periodo 2002-2007 Natuzzi ha investito in infrastrutture e asset. Natuzzi ha quindi chiuso il 2007 per perdite dovute agli investimenti. Ora dovremo puntare sul recupero di efficienza e di efficacia nei processi per investire su attività a valore aggiunto.

E i 1.200 esuberi e i dipendenti che sono in cassa integrazione?
La società ha già presentato il piano 2008-2010 per l'Italia. Ci impegneremo a far sì che le persone in cassa integrazione siano riassorbite all'interno del gruppo. Speriamo che questo possa avvenire per tutti e ci impegneremo per fare il più possibile in questa direzione.

Si assume una grande responsabilità?
Vengo da una cultura americana, che non prevede aiuti esterni. I manager sono pagati molto bene proprio per questo, per tirare fuori le società dalle difficoltà. Ho sempre dialogato con i sindacati e ritengo che la chiarezza e la trasparenza paghino sempre. Inoltre in questo caso il problema non è solo industriale ma commerciale, dobbiamo riuscire a vendere un valore aggiunto se vogliamo tenere la produzione in Italia. Andare a delocalizzare per il costo della manodopera, per altro, credo sia una scelta di breve periodo.

Qual è stato il primo atto da a.d.?
Il mio primo obiettivo è presentarmi al maggior numero di persone possibile e chiedere di darmi del tu perché lavoreremo tutti insieme allo stesso progetto. Saremo impegnati da subito nel lancio di una nuova organizzazione dell'azienda entro fine luglio. Poi lavoreremo al business plan 2009-2011 del gruppo da presentare entro settembre. Le linee guida saranno: razionalizzazione produttiva, strategia dei marchi, penetrazione geografica e trasformazione culturale.

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