Pubblichiamo uno stralcio dell'articolo di Robert S. Kaplan appparso sul numero di marzo del 2007 dal mensile specializzato Harvard Business Review.

La maggior parte dei leader di successo riceve, nelle prime fasi della propria carriera, abbondanti consigli e molta assistenza, sotto forma di supervisione, formazione e addestramento. Ma, nel proseguire l'ascesa, le fonti di feedback utile e sincero si fanno sempre più scarse e, da un certo punto in poi, bisogna contare unicamente sulle proprie forze. Tutti i manager, anche quelli di maggior talento e successo, commettono errori e sviluppano cattive abitudini. Il mondo cambia in maniera impercettibile, senza che ce ne accorgiamo, e i comportamenti che un tempo erano efficaci diventano inefficaci. In base all'esperienza, sono giunto alla conclusione che anche i leader di maggior talento attraversano fasi difficili della carriera, durante le quali perdono la rotta.
È difficile capire quando ci si trova in una fase del genere; cambiamenti dell'ambiente, dei concorrenti o anche delle situazioni personali possono indurre a commettere qualche passo falso. Ho imparato che una delle caratteristiche fondamentali di un leader di successo non è riuscire a capire come mantenere la rotta, ma saper sviluppare tecniche che aiutino a riconoscere il deteriorarsi di una situazione e a rimettersi in corsa il più rapidamente possibile. In base alla mia esperienza, il modo migliore per riuscirci è fare regolarmente un passo indietro e porsi onestamente delle domande sulle proprie prestazioni e su cosa si potrebbe fare in maniera diversa.
In questo articolo delineerò sette tipi di domande che tutti i leader dovrebbero porsi periodicamente per migliorare la propria performance e impedire l'insorgere di gravi problemi, facendo un passo indietro e prendendo tutto il tempo necessario per porsi alcune domande fondamentali, senza necessariamente conoscere le risposte.

Vision e priorità
Sorprendentemente, è raro che i dirigenti d'azienda si pongano la seguente domanda: con quale frequenza comunico una vision e un insieme di priorità per la mia impresa? Se lo chiedessi loro, i miei dipendenti saprebbero indicare la vision e le priorità dell'azienda? Molti leader hanno, almeno sulla carta, notevoli qualità manageriali: abilità interpersonali, strategiche e analitiche, una predisposizione per il team building, e certamente la capacità di formulare una vision. Ma, sottoposti alle pressioni delle attività quotidiane, spesso questi leader non comunicano adeguatamente la propria vision all'organizzazione.
Nel definire una vision, spesso si commette l'errore di non esprimerla come un elenco realistico di iniziative. La definizione di questo elenco è il frutto di un processo di riflessione, seguito da scelte difficili e decisioni su possibili alternative. Queste scelte comunicano ai dipendenti un'enorme quantità di informazioni sul modo in cui dovrebbero impiegare il proprio tempo. Una volta parlai con il manager di una forza di vendita operante su scala nazionale, molto preoccupato perché le vendite crescevano più lentamente di quanto previsto all'inizio dell'anno. Quando gli chiesi di indicarmi le cinque priorità su cui i direttori vendite avrebbero dovuto focalizzarsi, il manager mi spiegò che in realtà ce n'erano 15, e che sarebbe stato difficile ridurre l'elenco a cinque soltanto.
Il fatto è che avere 15 priorità è lo stesso che non averne affatto. I manager hanno la responsabilità di tradurre la propria vision in un numero gestibile di priorità che i dipendenti possano comprendere e in base alle quali possano agire. L'incapacità di comunicare vision e priorità comporta costi immediati in termini di tempo e di efficacia dell'attività d'impresa. È difficile delegare se i diretti sottoposti non hanno una chiara idea del contesto in cui operano; in questi casi, il manager finisce per lavorare più del necessario.
Questo problema può ripercuotersi a cascata sull'intera organizzazione, se i diretti sottoposti non sono in grado, a loro volta, di comunicare una vision e organizzare efficacemente l'attività dei propri dipendenti.

La gestione del tempo
La seconda domanda che tutti i leader dovrebbero porsi è incredibilmente semplice ed è strettamente collegata alla prima: come spendo il mio tempo?
Dopo aver definito le proprie priorità, bisogna stabilire se si usa il proprio tempo (la risorsa più preziosa di cui disponiamo) in maniera utile a raggiungere tali priorità.
Quando si impegnano a monitorare l'allocazione del proprio tempo, molti leader sono spesso sorpresi da ciò che scoprono.
Chi gestisce un'azienda è sottoposto a notevoli pressioni, che possono indurre a perdere la concentrazione; quindi è importante porsi questa domanda su base periodica. Come si è soliti riesaminare di tanto in tanto un'importante decisione di investimento, così bisogna riesaminare in maniera imparziale il modo in cui si investe il proprio tempo.

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