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Troppo pochi i feedback
Quando si pensa ai possibili approcci al feedback, occorre in primo luogo porsi la seguente domanda: sono solito dare alle persone un feedback tempestivo, diretto e costruttivo? I dipendenti ambiziosi, in generale, desiderano crescere professionalmente e ricevere una formazione adeguata, in maniera diretta e sincera. Vogliono ottenere un riscontro critico mentre c'è ancora l'opportunità di rimediare a eventuali errori; la sola valutazione di fine anno spesso non è sufficiente.
Nella mia esperienza molti manager, pur agendo in buona fede, omettono di fornire un feedback schietto, diretto e tempestivo ai propri sottoposti.
Ma questi manager riescono a conquistarsi le "simpatie" dei dipendenti soltanto fino alla fine dell'anno, quando poi si attirano tutte le loro antipatie. Se il dipendente non ha raggiunto i risultati sperati, questo si riflette nel bonus, nelle promozioni e negli aumenti.
Il sentimento di ingiustizia può essere enorme. Quel che è peggio: il dipendente sa che, se avesse ricevuto un feedback adeguato durante l'anno, avrebbe potuto fare un serio tentativo per migliorare la propria prestazione e risolvere eventuali problemi.
Pianificare la successione
Come tutti i manager sanno, un'altra domanda alla quale è importante ma difficile rispondere affermativamente è la seguente: almeno nella mia mente, ho già individuato uno o più potenziali successori? Anche questa è una questione assai rilevante: in mancanza di un potenziale successore, un manager potrebbe non delegare in misura sufficiente, causando una strozzatura nel processo decisionale.
La questione della successione ha importanti implicazioni che si ripercuotono a cascata sull'intera organizzazione: se i leader non scelgono i propri successori, allora l'azienda potrebbe non avere un numero sufficiente di leader per far crescere la propria attività. Peggio ancora, se i dipendenti di grado inferiore sentono di non aver sufficienti occasioni di sviluppo, possono abbandonare l'azienda in cerca di migliori opportunità altrove. Per tutte queste ragioni, molte società ben gestite esitano a promuovere i dirigenti che non abbiano formato i propri successori.
Valutazione ed evoluzione
Il mondo è in continua evoluzione. I bisogni dei clienti cambiano senza sosta; le aziende si evolvono (passando, per esempio, da uno stadio di forte crescita a uno di maturità); nuovi prodotti e metodi di distribuzione si affermano come una minaccia. Se un leader non si adegua a questi cambiamenti, può ritrovarsi in una condizione di pericolosa incongruenza. È compito del leader fare in modo che la struttura dell'organizzazione sia compatibile con i fattori critici di successo nella particolare area di attività. Un leader, cioè, dovrebbe domandarsi: sono in sintonia con i cambiamenti dell'ambiente organizzativo che richiederebbero una modifica del modo in cui è organizzata e gestita l'impresa?
Raggiungere una tale chiarezza di vedute è, naturalmente, molto difficile. Un leader potrebbe trovarsi troppo immerso nell'azienda per notare i cambiamenti impercettibili che si verificano in ogni momento. A causa delle difficoltà nell'affrontare questi nodi spinosi, può essere saggio a volte chiedere a un proprio sottoposto particolarmente capace di esaminare il business da una prospettiva diversa. Questo approccio può essere molto efficace, perché i dipendenti junior spesso non sono tanto emotivamente coinvolti nell'azienda quanto i loro superiori, e dunque possono stabilire con maggiore obiettività le iniziative da intraprendere. Questo approccio permette anche di mettere alla prova i leader del futuro, offrendo loro un'opportunità per crescere, svilupparsi ed esercitare le proprie abilità strategiche; consente al leader di osservare le potenzialità dei propri dipendenti, come già spiegato quando abbiamo parlato dell'importanza di pianificare la successione; e infine, può fornire al manager nuove idee su come mandare avanti l'azienda.
Agire sotto pressione
Lavorare sotto pressione fa parte dell'attività d'impresa. I cambiamenti dell'ambiente competitivo creano problemi urgenti. L'ingresso di nuove imprese nel mercato richiede una reazione competitiva. I dipendenti più capaci lasciano l'azienda, spesso in un momento inopportuno. I leader e i loro team, per quanto intelligenti siano, commettono errori. Tutti i leader sono sottoposti a stress, indipendentemente dalla causa; quindi, è opportuno porsi la seguente domanda: come mi comporto sotto pressione e quali segnali invio con il mio comportamento ai miei dipendenti?
Un leader è sempre sottoposto a un intenso scrutinio. In tempi di crisi, poi, viene osservato al microscopio, in ogni singola mossa. In questi casi, i dipendenti imparano molte cose sul proprio leader e su ciò che davvero crede, a prescindere da ciò che dice. Un leader deve essere abbastanza consapevole di sé da saper riconoscere le situazioni che gli provocano ansia e saper gestire il proprio comportamento in modo da non inviare messaggi controproducenti ai propri dipendenti.
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