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Più spazio agli indicatori che misurano le performance

di Elio Silva

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4 Febbraio 2008

Il non profit ha fatto decisi passi avanti sul terreno dell'efficienza, ma in modo non omogeneo e mantenendo alcuni fattori di debolezza. Concordano su questa analisi di fondo tanto gli accademici del Terzo settore, quanto gli esperti e gli addetti ai lavori.
«C'è una distinzione da fare quando si esaminano i bilanci delle Onlus - avverte Giorgio Fiorentini, direttore del master in Management delle imprese sociali all'Università Bocconi di Milano -. Le organizzazioni di tipo sanitario, assistenziale o educativo, che si occupano di servizi alla persona e che possono contare su flussi consistenti di finanziamenti pubblici, fanno segnare un livello generale di efficienza più elevato, sia perché hanno parametri di misurazione delle performance ben delineati, sia perché tariffe e rimborsi sono agganciati in vario modo ai risultati raggiunti e alla soddisfazione degli utenti. Nel volontariato di tipo culturale o sportivo, invece, il livello di produttività non è altrettanto determinante, per cui esistono obiettivamente minori stimoli verso il traguardo dell'efficienza».
«Un'altra distinzione di fondo - aggiunge Fiorentini - riguarda la dimensione organizzativa. Le grandi associazioni hanno un passo diverso dalle piccole, perché possono far valere importanti economie di scala e utilizzano meglio il valore delle conoscenze e dell'esperienza. È pur vero che non bisogna perdere di vista il principio dell'autonomia, ma certamente la proliferazione degli enti non profit non giova all'obiettivo dell'efficienza».
Per Fiorentini la conferma più evidente di questa tesi è offerta dagli investimenti in marketing, «una leva strategica della quale non si può più fare a meno, ma che richiede il raggiungimento di una massa critica, sotto la quale l'influenza è irrilevante». E lo stesso discorso vale anche per i bilanci sociali, che «dovrebbero servire alla tracciabilità dei donatori, in modo da attivare uno scambio virtuoso fra chi ha dato, privato o impresa che sia, e chi ha ricevuto i fondi».
Secondo Mario Molteni, direttore di Altis, l'Alta scuola dell'Università Cattolica di Milano che sviluppa progetti di formazione e ricerca sulle imprese sociali, «spesso le organizzazioni non profit contrappongono l'efficienza al perseguimento della missione. Non è così: la prima serve la seconda, non le è antagonista. In questo senso è giusto tenere sotto controllo i costi delle strutture, perché questa strategia consente di liberare risorse importanti per lo sviluppo dei progetti sociali. Ma le strutture centrali servono. Il punto, semmai, è verificare come operano».
«Ecco perché - aggiunge Molteni - mi fa molto piacere registrare negli enti non profit una crescente sensibilità verso temi come il project management e il bilancio di missione. Il primo di questi due strumenti è fondamentale per consentire alle organizzazioni di tenere sotto controllo le diverse fasi dei progetti elaborati e avviati, mentre il bilancio di missione migliora i rapporti con gli stakeholder, accresce la capacità di fundraising e induce a sviluppare indicatori di performance che, di fatto, incidono sui comportamenti e creano un circolo virtuoso».
«La professionalità del non profit - commenta da parte sua Alberto Masacci, docente alla Fundraising School dell'Università di Bologna, nonchè amministratore delegato della società di consulenza Goodwill - si è sicuramente sviluppata molto sotto il profilo della capacità di governance. Questo perché le grandi organizzazioni, e in una certa misura anche le medie, hanno saputo investire in capitale umano e, parallelamente, è cresciuto anche il patrimonio di conoscenze sulla materia, grazie a un'attività di ricerca e divulgazione e a un'offerta formativa sempre più mirate».
In questo contesto «la rendicontazione e la trasparenza sono i veri asset competitivi per ottenere consenso, fiducia e quindi sostegno da parte dei singoli cittadini, delle imprese e delle fondazioni. Per queste ultime, in particolare, l'analisi dell'operato dei potenziali beneficiari diventa una variabile fondamentale, in quanto soggetti erogatori sempre più orientati ad attuare percorsi filantropici strategici».
«La critica da fare - aggiunge Masacci - è che semmai, nel nostro Paese, si investe ancora poco rispetto alla complessità dei bisogni in campo. Se le organizzazioni di successo sono oggi proprio quelle che hanno maturato la cultura dell'investimento nel fundraising e nella comunicazione, le prospettive di crescita del settore non possono che essere legate a un processo di innovazione e di ricambio generazionale in grado di sviluppare le capacità cognitive che permettano di compiere pienamente questo passaggio culturale».

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