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Musei: ora la sfida è costruire una squadra su misura

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Musei: ora la sfida è costruire una squadra su misura

Se il modello verso cui la gestione museale italiana tende è ancora incerto, non c'è dubbio che il decreto musei, firmato il 23 dicembre 2014 dal Ministro dei Beni Culturali Dario Franceschini, ha fatto fare un passo avanti alle istituzioni del nostro territorio. Il 2017 si chiude con un bilancio record per l'Italia di 50 milioni di visitatori. I musei del pre-riforma erano l'ultimo gradino della piramide ministeriale cavouriana, con amministrazione opaca, senza dati costo, dati bilancio e impiego. Grazie alla riforma, avviata nel 2013 dal Ministro Massimo Bray, poi ripresa, integrata e portata a termine sotto il ministero di Dario Franceschini, è nato il primo vero sistema museale italiano composto da 20 + 10 musei autonomi e da una rete di 17 Poli regionali, punti di raccordo tra le diverse realtà museali pubbliche e private del territorio. Con il decreto-musei, il museo smette di essere un'appendice della Soprintendenza e diventa un istituto dotato di autonomia tecnico-scientifica, statutaria e di bilancio. Lo statuto, ispirato al codice etico ICOMè adottato dal direttore del Polo museale regionale, su proposta del Direttore del museo ed è approvato in via definitiva dal direttore generale Musei. Al direttore del museo spetta anche la gestione finanziaria delle risorse economiche messe a disposizione dell'ente, la rendicontazione delle spese ed è responsabile per il bilancio finale. Nel loro lavoro i direttori sono affiancati dal consiglio di amministrazione, da un comitato scientifico e un collegio dei revisori dei conti. Oltre alla gestione del museo, il direttore cura le collezioni promuovendone lo studio e l'affermazione di una loro identità e garantisce servizi efficienti al pubblico anche promuovendo operazioni di marketing e fundaraising. I direttori dei musei sono tenuti, altresì, a presentare progetti di valorizzazione per consentire la messa a gara dei servizi aggiuntivi, attualmente in corso.
Dopo due anni dalle nomine ministeriali dei primi venti direttori e dalla creazione dei Poli regionali, al termine della legislatura che ha battezzato la riforma della cultura, si cominciano a vedere i primi risultati e si possono fare previsioni per il futuro. Per il Ministro dei Beni Culturali Dario Franceschini “il bilancio della riforma dei musei è davvero eccezionale: dai 38 milioni del 2013 ai 50 milioni del 2017, i visitatori sono aumentati in quattro anni di circa 12 milioni (+31%) e gli incassi di circa 70 milioni di euro (+53%)”. A fronte di un aumento degli introiti di circa 20 milioni di euro (+11,7%), sono aumentati anche i visitatori non paganti (+15%) grazie al successo delle prime domeniche del mese che, nel solo 2017, hanno portato più di 3,5 milioni di persone gratuitamente nei luoghi della cultura statali.

Tra i musei con gli incrementi più marcati figurano diversi istituti resi autonomi dalla riforma. Dei primi 20 direttori, nominati da Franceschini, nessuno proveniva dall'amministrazione pubblica, ma sono stati presi in prestito dal mercato del lavoro. Flaminia Gennari Santori, direttrice delle Gallerie Nazionali di Arte Antica di Palazzo Barberini e Palazzo Corsini , all'incontro «Economia della Cultura: bilancio gestionale del nuovo modello organizzativo dei grandi musei dello Stato», tenutosi al MAXXI(Roma) lo scorso 24 gennaio, racconta le difficoltà di implementare la riforma, condivise da tutti i cosiddetti “super-direttori” che hanno dovuto creare qualcosa dove prima non c'era nulla (“i musei italiani non esistevano come figure giuridiche ed autonome”), spezzando pratiche secolari di coloro che traevano guadagno dall'assopimento della cultura. Lo Stato ha “scommesso”, con contratti a tempo determinato di quattro anni rinnovabili una sola volta, su questi direttori e per citare Mauro Felicori, direttore della Reggia di Caserta , “è questa una delle principali novità della riforma”.
Il Ministro Franceschini ha voluto dei direttori manager, con un diverso modo di pensare rispetto ai funzionari statali. Senza linee guida ministeriali, ogni nuovo direttore ha dovuto arrangiarsi con quello che aveva nella “cassetta degli attrezzi” del museo. “Abbiamo usato la fantasia” sostiene la direttrice Flaminia Gennari Santori, che ha incrementato il numero dei visitatori delle Gallerie Nazionali di Arte Antica di Palazzo Barberini e Palazzo Corsini del 20-22% negli ultimi due anni e del 50% nel solo ultimo semestre. Questo è stato possibile grazie ad una rimodulazione del rapporto museo-territorio, ossia all'individuazione del target di visitatori (“bisogna prendere sul serio il pubblico”) e al ripensamento del senso delle collezioni, che sono state studiate ed analizzate e riproposte per attrarre un pubblico diverso. Restano invariate le prime cinque posizioni nella classifica dei musei italiani più visitati. Al primo posto il Colosseo con più di 7 milioni di visitatore in rialzo del 10% rispetto al 2016, seguito da Pompei (3.382.240 visitatori, +7,6%), dagli Uffizi (2.219.122 visitatori, + 10,40%), dalla Galleria dell'Accademia di Firenze (1.623.690 visitatori, 11,10%) e da Castel Sant'Angelo (1.155.244 visitatori). New entry in classifica dei 30 luoghi di cultura più visitati la Villa Adriana di Tivoli, patrimonio UNESCO dal 1998 (con 242.964 visitatori, +5,70%) e il Museo di Capodimonte di Napoli che aumenta del 21,2% le entrate raggiungendo i 232.786 visitatori.

Le sfide per il futuro. Tuttavia per costruirsi un'identità solida e maturare quel peso specifico necessario per piazzarsi nella museum industry internazionale, i direttori hanno bisogno di maggiore tempo e una composizione eterogenea delle squadre. Secondo la Santori c'è bisogno di programmazione strategica di lungo e breve termine, con traguardi ed obiettivi concreti e raggiungibili. Questo sembra tuttavia impossibile allo stato attuale delle cose. I direttori Santori e Felicori sono concordi nel considerare l'impossibilità di scegliersi il personale per comporre una valida squadra un ostacolo per il futuro della riforma. Con l'aumento degli incassi di 2,5 milioni di euro registrato dalla Reggia di Caserta nel biennio trascorso, il direttore Felicori sostiene che potrebbe permettersi l'assunzione di 30 nuovi dipendenti “anche domani”. La direttrice Santori vorrebbe, invece, maggiore interdisciplinarità nei consigli di amministrazione dei musei, che in generale sono composti, per la stragrande maggioranza, da professori e storici dell'arte. “Mancano giuristi, commercialisti e burocrati di alto livello” ed è per questo motivo che i musei devono appoggiarsi su dispendiose consulenze esterne o ripartire incarichi a funzionari tecnici, spesso anziani, che a fatica si adeguano al cambiamento e che nulla sanno della giurisprudenza in materia o di business model. Nel 2016, il bando per 500 nuovi funzionari per il Ministero dei Beni Culturali , poi diventati 1000, che non si vedeva dagli anni 80, ha riguardato esclusivamente il personale tecnico, non si sono aperte posizioni in ambito giuridico o amministrativo.
Secondo Felicori, il decreto-musei è ancora “una mezza riforma”, i direttori dei musei sono dei manager dai poteri incompleti non essendo dotati dei normali strumenti che hanno tutti coloro che rivestono posizioni apicali all'interno delle società. Si riferisce alla possibilità di licenziare ed assumere il personale, permettendo un fluido ricambio che possa far progredire verso l'eccellenza.
Ancora oggi, infatti, la selezione del personale e la contrattazione è di competenza del MiBACT (“solo lo Stato italiano può assumere e distribuire”) e su questo punto non sono ammesse modifiche settoriali. “Il MiBACT non è un'isola” ha ricordato consigliere giuridico, il professore Lorenzo Casini, “è parte dello Stato e della pubblica amministrazione, la stessa che negli ultimi 15 anni è stata distrutta scientificamente, bloccando le assunzioni, cioè il ricambio generazionale”.
Una soluzione potrebbe essere l'adozione modello-MAXXI, un organismo di diritto privato che sottoposto al controllo dello stato per gli atti più importanti e approvazione del bilancio (soggetti all'evidenza pubblica, norme sugli appalti pubblici, controllo della Corte dei Conti e dell'autorità anti-corruzione, ecc.), ma autonomo nella gestione amministrativa, così come nella scelta del personale. Una seconda opzione potrebbe essere quella della fondazione in partenariato pubblico-privato. In realtà, secondo Casini, la fondazione oggi non rappresenta più una soluzione flessibile, perché soggiace agli stessi controlli del museo statale, l'unico vantaggio residua nella scelta del personale.
Un altro grande problema sembra essere rappresentato dai Poli Museali Regionali, istituti periferici del MiBACT, con a capo dirigenti di seconda fascia, aventi qualifica di direttori del polo museale regionale, slegati dalle soprintendenze, a capo delle realtà museali non autonome e di istituti e luoghi della cultura statali. Per Mauro Felicori l'idea del Polo andrebbe rivista e forse sostituita con un “grappolo museale” sotto l'ala dei musei autonomi per permettere la valorizzazione dei centri più piccoli che non ce la fanno da soli. Porta come esempio i musei archeologici situati lungo l'Appia antica in Campania, come il Museo di Teano e altri limitrofi bellissimi, ma sconosciuti, che potrebbero essere gestiti, ratione materiae, dal museo archeologico di Napoli o, ratione loci, dalla Reggia di Caserta. In questa struttura ideale “a grappolo” i musei più grandi fornirebbero gli strumenti ai più piccoli per emergere ed arrivare a quel pubblico internazionale che ama il turismo di nicchia. “Il grande trattore dovrebbe adottare i musei più piccoli” chiosa il direttore Felicori.
Si riconosce tuttavia il pregio della riforma di aver sgravato le sovrintendenze del peso della gestione dei musei, essendo già oberate della gestione del territorio e dell'istruzione delle pratiche dei privati. Il Ministero dei Beni Culturali riconosce tuttavia la debolezza del polo che potrebbe e dovrebbe essere oggetto di nuove riforme.
Tar le sfide per il del futuro a cui i direttori dei musei autonomi si preparano vi è una gestione commerciale degli spazi, che rappresenta una voce di ricavo importante, non esente da critiche e la moltiplicazione e il consolidamento delle partnership con i soggetti privati. Per Santori le idee ci sono, ma manca un pensiero giuridico pratico, mancano giuristi ed economisti che permettano alle idee di concretizzarsi in quelle vie che poi diventeranno guidelines di best practice da seguire nel futuro (“Essendo soggetti alla revisione della Corte dei Conti fare passi falsi è molto facile”). In generale gli italiani appaiono ancora poco propensi alla filantropia e questo è forse da imputarsi alla mancanza di un'educazione o una filosofia della filantropia artistica. L'Art Bonus ed il mecenatismo, fanno eccezione, sebbene rientrino sempre all'interno di una programmazione statale ponderata, in cui i lasciti o le donazioni non sono direttamente effettuate all'istituto prescelto.
Dopo due anni dalla riforma, sembra che la cultura, da sempre intesa solo come un “costo” per il Paese, venga vista più come una risorsa. Dalle valutazioni convergenti dei migliori analisti e dalla communis opinio, risulta che la cosiddetta “economia della bellezza” sia una delle leve principali a cui affidare le speranze di solida ripresa dello stato. “Nel bene o nel male, questa riforma sarà ricordata come è ricordata ancora oggi la riforma Ronchey, che ha permesso di vendere i caffè nei musei” scherza il direttore della Reggia di Caserta. Per lui “la riforma ha vinto”, i musei si popolano e il fatturato sia monetario sia socio-culturale aumenta, il motore della cultura si è riacceso.

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