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Dossier L’era della convivenza tra uomo e macchina

    Dossier | N. 13 articoliIl lavoro del futuro

    L’era della convivenza tra uomo e macchina

    Gli esempi non mancano: come quella macchina che manda le bollette del telefono e che ogni tanto “si inceppa” come un fucile della Grande Guerra. Un abbonato preoccupato chiede lumi in negozio e un empatico impiegato lo tranquillizza trovando il modo di fare arrivare la bolletta con la posta elettronica. Dice, inoltre, che altri abbonati, che non avevano domiciliato il pagamento in banca, hanno rischiato il taglio del servizio. «Fatti che succedono, ma che restano isolati», dicono alla Wind Tre commentando la testimonianza di quell’abbonato. Il punto però non è certo quello di scoprire che ci sono errori nel software: è ovvio, ce ne sono sempre. Il punto è che la storia delle macchine infallibili, inesorabilmente destinate a prendere il posto degli umani è meno che credibile. Morale? Il lavoro del futuro non è l’invasione degli automi: è la convivenza - talvolta difficile - di umani e macchine con i loro pregi e difetti. È una sfida trasformativa per le direzioni che un tempo bastava chiamare “delle risorse umane”. «Gli umani saranno sempre necessari, questo è fuori discussione», commenta Rossella Gangi, direttore, appunto, delle risorse umane della Wind Tre. «Ma le loro qualità vanno coltivate». Come si investe nelle macchine si deve a maggior ragione investire nelle persone.

    «La prima responsabilità della direzione delle risorse umane è garantire l’employability dei collaboratori. Wind Tre investe risorse notevoli per questo: per esempio, abbiamo realizzato un programma di formazione per le persone di un call center che ora sono in grado di gestire sistemi informatici. D’altra parte, certe competenze vanno trovate fuori dall’azienda - come i data analyst - e per attirare persone di talento dobbiamo fare employer branding. Investire sulle persone è il miglior modo per farlo». In ogni caso, la convivenza di umani e computer richiede un cambio di mentalità. «L’evoluzione digitale richiede capacità di innovare e spirito imprenditoriale: per questo abbiamo Wind Tre Factory, un programma per giovani talenti che lavorano su progetti innovativi, a diretto riporto dell’amministratore delegato. Vengono da tutte le aree dell’azienda, si allontanano per tempi congrui dalla loro normale attività e producono idee per il business contaminando l’azienda». Sono investimenti a lungo termine. «Il direttore delle risorse umane deve essere una memoria storica con lo sguardo rivolto al futuro». E quindi come si farà con i robot? «La nostra strategia è l’integrazione di umano e digitale». Certo, l’empatia va coltivata, come la motivazione degli umani, il loro orgoglio di brand: «Abbiamo lanciato una survey interna per sentire il livello di coinvolgimento delle persone: il rapporto col capo, il significato che si riesce a dare al proprio lavoro, la comprensione di dove sta andando l’azienda, la possibilità di sentirsi supportati, riconosciuti e apprezzati. È importante. Infinite ricerche dimostrano che c’è una relazione forte tra il senso di appartenzenza delle persone e l’efficienza aziendale».

    Altroché se è importante. Nesta, il centro di ricerche britannico, ha pubblicato una ricerca sulle competenze richieste dal lavoro del futuro (“The future of skills. Employment in 2030”) che dimostra in modo chiarissimo come servano skills specialistiche - che peraltro hanno un ciclo breve di crescita e declino - e competenze trasversali come empatia, autonomia e orientamento a imparare da ogni esperienza, che invece si sviluppano nel lungo termine. Strategicamente, tra le competenze specialistiche, Nesta vede una certa riduzione degli spazi per i mestieri commerciali e finanziari. Ma comunque ci sarà una trasformazione, come segnala uno studio del gruppo di ricerca sulla manifattura del Politecnico di Milano, guidato da Marco Taisch. Questa ricerca serve a prendere consapevolezza degli scenari connessi all’avvento di Industria 4.0 e descrive le trasformazioni organizzative probabili all’interno della fabbrica e nelle relazioni con fornitori e clienti, con le conseguenti necessità emergenti di competenze. Esempi? Gli operatori di fabbrica dovranno imparare a usare strumenti come gli occhiali per la realtà virtuale e aumentata, gli esoscheletri e le applicazioni per aumentare le capacità sensoriali, fisiche e cognitive, sapendo interagire con robot e monitorando le attività. I manutentori dovranno imparare a interagire con tecnologie wearable e a reperire informazioni dai database. Gli operatori della logistica si troveranno a usare strumenti indossabili per realtà aumentata, applicazioni per la gestione del magazzino online, strumenti per supervisionare robot adattivi e veicoli che si guidano da soli. Scrivono gli autori, guidati da Taisch: «Siamo all’inizio della trasformazione e il dibattito su quali saranno gli impatti sul mondo del lavoro è aperto». La digitalizzazione è una storia da scrivere. «La quarta rivoluzione industriale potrà portare a una riqualificazione dei profili professionali con conseguenze positive sia per i lavoratori che per le imprese. I rischi che il processo porti anche effetti indesiderati sono tutt’altro che trascurabili».

    Il passaggio storico non è del tutto agevole. E le direzioni del personale sono in prima linea nella trasformazione. La loro funzione strategica emergente è sintetizzata da Alessandro Donadio, nel suo libro “HRevolution” (FrancoAngeli 2017): si passa da “governare” ad “abilitare” le risorse umane. E non tanto in chiave individualistica, quanto nei contesti di relazione: nei lavori di squadra, nelle reti sociali, nei progetti collaborativi sono necessarie armoniche mescolanze di specializzazioni tecniche e capacità relazionali.

    Di fronte a queste sfide, anche la capacità di comunicazione delle direzioni delle risorse umane deve evolvere. Lo vede Nicola Rossi, amministratore delegato di Monster, uno dei più antichi servizi su internet che si occupano di favorire l’incontro della domanda e dell’offerta di lavoro: conosce bene almeno duemila uffici delle risorse umane che operano in Italia e riferisce che non molti sfruttano a fondo le opportunità offerte dal digitale. Sicché hanno bisogno di aiuto. «Ultimamente, le direzioni delle risorse umane cercano giovani dotati di importanti soft skills. Vorrebbero strumenti per valutare quelle soft skills. Noi di Monster offriamo sistemi basati sulla gamification». I ragazzi interagiscono a modo loro e desiderano essere valutati coerentemente. «I ragazzi non vorrebbero essere giudicati solo in base al cv: desiderano aziende che li mettano nelle condizioni di esprimere il loro talento e su quella base li giudichino in modo trasparente. Un po’ come in un talent show». Preferiscono le hackathon o i business game che consentono di mostrare sul campo ciò che sanno fare.

    «Il digitale evolve e bisogna impararlo. Per comunicare con i giovani occorre studiare le applicazioni mobili, il programmatic advertising, i big data, il “seo” per ottimizzare gli annunci da trovare con i motori di ricerca: in America, il servizio “Google for jobs” sta indicizzando tutti gli annunci e tutte le notizie collegate alle ricerche di personale. Monster ha fatto partnership con Facebook-Instagram e Twitter per combinare i dati che servono a profilare i potenziali candidati. Il tema ovviamente è la privacy». Che richiede di studiare ancora più a fondo il digitale.

    Insomma, il lavoro del futuro sembra fatto per essere svolto da persone che abbiano, insieme, qualità umanistiche e tecniche: e si scopre che anche coloro che cercano quelle persone, cioè le direzioni delle risorse umane, devono coltivare lo stesso, inedito, mix di competenze.

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