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Capitali dell’innovazione

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Capitali dell’innovazione

Tre dati: tra il 2002 e il 2008 l’aumento di occupazione registrato in Gran Bretagna è stato per il 50 % generato dal 6 % delle imprese, società giovani e in rapida crescita. Tra il 2003 e il 2013 il settore tecnologico a New York ha prodotto 45mila posti di lavoro, con un tasso di crescita del 6% superiore alla media della città, e del 14% a quella nazionale. Carl B. Frey e Michael A. Osborn in un paper del 2013 stimano che il 47 % dei posti di lavoro negli Stati Uniti sia a rischio automazione.

È nel quadro di opportunità e rischi così sintetizzati che Nesta, non profit dedita alla promozione dell’innovazione in Gran Bretagna, ha lanciato insieme ad Accenture e a Catapult il rapporto Citie – City Initiatives for Technology, Innovation and Entrepreneurship: 40 città in tutto il mondo messe sotto scrutinio per valutarne la capacità di promuovere innovazione e imprenditorialità. In testa alla classifica, New York, Londra, Helsinki, Barcellona e Amsterdam.

In esame anche metropoli di Paesi emergenti come Bogotà, Nairobi e Giacarta e città di dimensioni modeste, più vicine alla realtà italiana (significativamente non inclusa nell’indagine), come Bruxelles o Tallinn, oltre che Helsinki.

Il rapporto di Nesta, a differenza di altri studi affini, non celebra hit parades. Piuttosto il documento si offre come uno strumento molto prezioso di apprendimento per le amministrazioni pubbliche. Tutto il materiale è raccolto nel sito http://citie.org/, dove si possono trovare il framework teorico sviluppato nell’ambito della ricerca, la sua applicazione per diagnosticare il grado di sviluppo delle singole città, e una raccolta di buone pratiche cui ispirarsi.

La struttura concettuale individua nove ruoli che la città dovrebbe svolgere a supporto dell’imprenditoria e dell’innovazione; a loro volta questi sono ricondotti a tre aree principali, che mirano a rispondere rispettivamente alle seguenti domande: in che misura la città è aperta a nuove idee e nuove imprese? In che modo la città ottimizza la sua infrastruttura per sostenere le imprese a forte crescita? In quale modo la città incorpora l’innovazione nelle proprie attività?

Tra i ruoli inclusi nella prima categoria, “apertura”, confluiscono quello di regolatore capace di accogliere e regolare novità dirompenti; quello di advocacy, attraverso l’impegno a promuovere all’esterno sia l’immagine innovativa della città sia gli imprenditori del territorio; e quello di cliente, che sostiene attivamente la piccola e media impresa e i soggetti innovativi. La città brasiliana di San Paolo, ad esempio, nell’appaltare lavori predilige le pmi, purché la loro offerta non superi il 10 % del prezzo proposto da aziende di dimensioni maggiori.

La seconda categoria, “infrastrutture”, si riferisce innanzitutto al ruolo di connettore nel garantire mobilità e connettività digitale – come la free tram zone di Melbourne, che offre in centro anche l’accesso libero via wi-fi a Internet. Quindi valuta l’impegno dell’amministrazione come investitore nelle competenze richieste per lo sviluppo dell’innovazione e degli affari. Per esempio Buenos Aires promuove l’alfabetizzazione nei linguaggi di programmazione nelle scuole avvalendosi della collaborazione di Codecademy. Infine viene soppesato il ruolo di ospite, che crei spazi e opportunità per le aziende a sviluppo rapido, come quartieri dedicati.

Terza e ultima categoria, “leadership”, dove pure si valutano tre dimensioni: la presenza di una strategia sull’innovazione e la sua implementazione (strategist); il grado di coinvolgimento dei cittadini attraverso i canali digitali (digital governor), come Giacarta, che ha un servizio che le permette di tracciare con l’aiuto dei cittadini varie forme di incidenti, dai disastri naturali alla congestione del traffico. Infine l’impiego e la condivisione di dati per l’ottimizzazione dei servizi (datavore); Seoul ha ad esempio definito il percorso di un nuovo bus notturno studiando tre miliardi di chiamate ai taxi.

La descrizione non può che suonare un po’ macchinosa, ma il modello, frutto di un ampio lavoro di consultazione della letteratura scientifica sull’argomento nonché di esperti, amministratori pubblici, imprenditori, investitori, ha tutte le qualità di sintesi e di incisività che servono a uno strumento di (auto)valutazione come questo. Molti gli esempi, che danno plasticità e concretezza a tutto il discorso. Esempi di interesse comune, da cui imparare, come la reazione all’emergere di soggetti che rompono norme ed equilibri vigenti quali Airbnb o Uber: le realtà più illuminate avranno trovato un modo per conciliare gli interessi dei cittadini, di chi si sente minacciato dall’ingresso sul mercato dei nuovi soggetti, e di questi ultimi – per lo più ricorrendo a un’ampia consultazione di tutti i portatori di interesse. Amsterdam ha ad esempio introdotto una nuova categoria, quella degli affitti privati, per adeguare la legislazione e assicurare la riscossione delle tasse, che vanno alla città. Londra pretende dagli autisti di Uber una licenza per il trasporto pubblico, ma non mette limite al numero di licenze disponibili, così trovando una via per bilanciare i diritti di tutti: dei cittadini a un’offerta ampia e variegata, dei taxisti, che si vedono riconosciuta la propria professionalità, mentre una totale liberatoria li avrebbe costretti a una concorrenza sleale, nonché naturalmente degli autisti di Uber, cui altrove viene vietata la possibilità di operare. Non esiste la città modello. Sono tante le strade percorribili, tant’è che le cinque realtà urbane risultate eccellenti hanno configurazioni molto diverse. Gli estensori del rapporto Citie mettono però in evidenza tre caratteristiche comuni. Primo, niente silos. È buona pratica avere strategie in atto e individui o team che garantiscano un operatività trasversale, promuovendo l’innovazione tra i vari dipartimenti. Secondo, apertura di default. Si riconosce cioè che la conoscenza e le idee di cui le amministrazioni necessitano non sono disponibili unicamente al loro interno, e si ha dunque l’abitudine di lavorare insieme a soggetti esterni nella ricerca di soluzioni. Infine le amministrazioni più avanzate adottano stili di lavoro molto più simili a quelli di una start-up che a una burocrazia. Non hanno paura di fallire, promuovono progetti agili, testano nuove soluzioni con spirito sperimentale, hanno una grande capacità di adattamento che permette loro di rispondere rapidamente alla mutevolezza della realtà urbana in cui operano.

Negli ultimi anni in molti Paesi sono emersi dei laboratori, talvolta interni alle amministrazioni locali, regionali o nazionali, altre esterni, ma sempre in stretto rapporto con esse, che perseguono l’obiettivo di ricercare e sperimentare politiche pubbliche innovative in risposta a problemi piccoli e grandi, dall’efficienza dei servizi, all’effettivo pagamento delle tasse alla lotta alla corruzione. Nesta, che al proprio interno vede oggi anche il Behavioural Insight Team, noto per aver applicato la tecnica dei nudge (le spinte gentili studiate ad esempio per promuovere comportamenti virtuosi all’interno della società), negli stessi giorni del lancio del rapporto Citie ha organizzato la quarta edizione della conferenza LabWorks, dedicata appunto ai labs. Molto ampia la partecipazione internazionale, con una cinquantina di organizzazioni presenti, e assente di nuovo l’Italia - così come non figura alcuna realtà italiana nella rassegna di innovation teams pubblicata da Nesta con Bloomberg Philantropies lo scorso anno (su http://www.nesta.org.uk/project/i-teams è possibile scaricare il rapporto e iscrivere la propria organizzazione). Qualche laboratorio italiano pure ci sarebbe, come il Cresa diretto da Matteo Motterlini, collaboratore di questo giornale, che però lamenta la carenza di interlocutori nella pubblica amministrazione: «C’è interesse quando su tratta di orientare (ovvero influenzare, manipolare) le scelte, meno quando si tratta di valutare politiche efficaci basate sull’evidenza».

Il francese Stephane Vincent, ceo della 27eme Region, descrive i labs come “hacker amici”, che quando sono inseriti efficacemente nell’ecosistema grazie al rapporto stretto con le amministrazioni combinano il potere di chi lavora all’interno con la libertà di chi opera all’esterno. La presenza dei labs è uno degli ingredienti possibili di un’amministrazione aperta, dinamica, disposta a innovare. Che per essere tale deve innanzitutto essere disposta a un profondo mutamento culturale, rompendo diffidenze, inerzie e deferenze gerarchiche tipiche delle burocrazie, per fare spazio a un modus operandi che Christian Bason, a lungo direttore del celebre MindLab danese e oggi ceo del Danish Design Center, descrive così: un linguaggio nuovo e condiviso basato sul metodo scientifico e sull’accountability; coinvolgimento di professionisti come designer, sociologi, etnografi per poter mettere in atto processi di conoscenza nuovi, basati sull’osservazione empirica; chiara volontà strategica, che dia piena legittimità ai progetti e a chi li conduce; una leadership forte e coraggiosa, disposta ad assumersi tutti i rischi dei progetti, incluso quello del fallimento; il passaggio da un approccio analitico a uno hands-on, di prototipazione e sperimentazione pratica. Un «Pensare con le mani - lo definisce Bason -, una cultura della sperimentazione, dell’umiltà e della piccola scala in risposta alla crescente complessità della società, soggetta a processi di globalizzazione, a una velocità inedita e all’emergere di tecnologie dagli effetti dirompenti sul sistema».

Un cambio culturale così radicale secondo Geoff Mulgan, ceo di Nesta, è in buona sostanza «innaturale»: «Si sta troppo comodi lì dove si è sempre stati. Serve una crisi». Un buon punto di partenza, anche per rendersi conto che la crisi è forse già in atto, è quello di accogliere l’invito di Geoff a «scan the world!», esplorare le risposte ai problemi comuni date da altre amministrazioni in giro per il mondo – ci sono ottime pratiche cui ispirarsi. E a tale scopo Citie, così come il rapporto di Nesta sugli innovation teams, sono ottimi strumenti da cui cominciare.

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