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Prysmian, più public company, meno patti di sindacato

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Prysmian, più public company, meno patti di sindacato

Multinazionale. Public company. Italiana. I tre elementi distintivi che caratterizzano la nuova Prysmian, a dieci anni dalla quotazione in Borsa dopo il leverage buy out che nel 2005 la separò da Pirelli, risultano rafforzati dalla grande acquisizione dell’americana General Cable. Per il gruppo industriale italiano - leader mondiale nella produzione di cavi per i settori energia, tlc e fibra ottica - crescere mantenendo una redditività adeguata è da sempre una sfida quasi obbligata dal punto di vista industriale. Ma lo è anche per il particolare assetto azionario da vera public company (tutto il capitale è frazionato tra investitori istituzionali globali), che la rende strutturalmente contendibile. L’unico modo per evitare un take over ostile per una società che, come Prysmian, non ha un nucleo stabile di soci di controllo è quello di accrescere le dimensioni e, soprattutto, di massimizzare la redditività. Rendendo, grazie alla propria efficienza, economicamente sconveniente un’eventuale offerta ostile. E se per far crescere l’impresa serve un aumento di capitale, è meglio avere azionisti che pensano solo alla diluizione dell’utile per azione piuttosto che soci di riferimento che mettono veti pensando alla diluizione della propria quota di controllo.

Una lezione di governance societaria innovativa per l’Italia, un Paese che con fatica negli ultimi anni sta cercando di abbandonare strumenti desueti come i patti di sindacato o i nuclei stabili di azionisti che, in più occasioni, hanno dimostrato di pensare più alla tutela del controllo e del proprio potere che allo sviluppo delle imprese.

Sia chiaro: la public company è solo una delle forme di governance societaria efficiente e non necessariamente la migliore. Grandi gruppi a controllo familiare, anche quotati in Borsa, hanno dimostrato di saper crescere a livello dimensionale anche all’estero e con il consenso delle minoranze rappresentate dagli investitori istituzionali. Laddove però non vi sia più una dinastia imprenditoriale in grado di guidare con successo un'azienda, il caso Prysmian dimostra che anche in Italia il modello public company può funzionare con efficacia a patto di «correre» e non di accontentarsi di gestire l’esistente.

Seguendo questa linea, più facile a dirsi che a realizzarsi, il management di Prysmian in poco più di dieci anni ha triplicato il fatturato dai 3,7 miliardi del 2005 agli 11 miliardi che raggiungerà nel 2018 con l’operazione General Cable. Crescita realizzata sia per via interna sia tramite acquisizioni, a partire da quella di Draka nel 2011. Un lavoro che ha portato alla creazione di una multinazionale presente in 50 Paesi del mondo e che darà lavoro a 31.000 dipendenti. Business globale, azionisti internazionali, head quarter e «testa» in Italia.

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