Impresa & Territori

Dossier «Partnership di qualità per dare valore aggiunto»

    Dossier | N. 6 articoliRapporto Private Banking

    «Partnership di qualità per dare valore aggiunto»

    • –di P.Zu.
    Maurizio Zancanaro (foto Imagoeconomica)
    Maurizio Zancanaro (foto Imagoeconomica)

    Nella tutela dell'investitore e nelle capacità distributive il private banking ha caratteristiche diverse dal retail (e le banche stanno prendendo atto delle particolarità e delle potenzialità del settore).
    L'attenzione al segmento di attività superiore ai 500mila euro non è mai stato, negli ultimi anni, così alta. Non a caso, il top management degli istituti ha accentuato i contatti con la prima fila dei responsabili di business.

    Il private banking - dice il presidente di Aipb (l'associazione di categoria), Maurizio Zancanaro - si sta trasformando in una scelta strategica su cui i vertici delle banche hanno deciso di investire, per assicurare un livello di servizio distintivo in termini di uomini, competenze, gamme di offerta e supporti operativi dedicati.

    Il momento è vivace, gli operatori sostenuti da numeri, generalmente in crescita vogliono valorizzare al massimo la loro attività, brand compresi. Cambia il modo di lavorare...
    Le novità più significative riguardano le collaborazioni tra i diversi operatori. Spostando l'attenzione dai prodotti ai servizi, si chiude l'epoca dei confronti tra architetture chiuse e architetture aperte, per aprire quella del valore aggiunto basato su accordi di collaborazioni tra gli intermediari. Le partnership o gli accordi di outsourcing spaziano dall'ingegneria finanziaria dedicata alle esigenze d'investimento di target di clientela che, pur non avendo competenze finanziarie elevate, può permettersi un'effettiva diversificazione di rischio di portafoglio, fino ad arrivare alla consulenza e al supporto per la product governance dei prodotti in gamma richiesta da Mifid2. Le scelte di collaborazione, e di outsourcing, porteranno quindi all'evoluzione del contesto competitivo di oggi.

    Cambia anche la richiesta di trasparenza: finora molte famiglie e imprenditori hanno continuato a utilizzare figure professionali non specializzate nell'investimento...
    I cambiamenti relativi alla clientela dipendono, tra le altre cose, dal processo di trasparenza di cui la voluntary disclosure e gli accordi di scambi di informazioni tra gli Stati rappresentano gli ultimi atti decisivi. La bassa propensione delle famiglie private a pianificare per tempo le scelte legate agli investimenti e alla trasmissione intergenerazionale del patrimoni costerà cara dal punto di vista fiscale. Il monopolio dei professionisti fiscali, come unici interlocutori del cliente su questi argomenti, viene oggi progressivamente intaccato, nell'interesse del cliente stesso e in una logica win-win per le banche ed i commercialisti, dagli operatori finanziari attivi in ambito di pianificazione e wealth management che hanno saputo trovare un equilibrio tra i costi da sostenere per erogare un servizio a valore aggiunto e la disponibilità dei clienti a pagare una fee adeguata.

    Occorrerà un investimento importante, forse il buon momento del settore permetterà di assorbire costi non compatibili in altre fasi di mercato.
    La tecnologia rappresenta la sfida più complessa. Il driver di spesa del budget annuale dedicato ad essa è storicamente quello dell'adeguamento all'evoluzione normativa. La frequenza e l'intensità delle novità sta mettendo a dura prova questa prassi consolidata nel settore. In aggiunta, comincia a pesare l'effetto benchmark rispetto ai risultati ottenuti dagli operatori che hanno deciso di spostare “dalla norma al cliente” il driver principale d'investimento, in alcuni casi ponendosi prevalentemente obiettivi di efficienza, in altri di trasparenza e dialogo con il cliente.

    Costo del servizio e margini, il private banking sta cercando i ritorni ottimali. Lei che ne pensa?
    I fenomeni evidenziati dimostrano come, sebbene il ruolo chiave della relazione tra cliente e banker non venga minimamente messo in discussione, la gestione del cost to serve e l'ottimizzazione del pricing assumano rilevanza crescente e rendano ormai difficile difendere un approccio troppo conservativo che concentra ogni cosa su di un'unica figura professionale.

    © Riproduzione riservata