Impresa & Territori

Dirsi addio (in azienda) costa sempre più caro

lavoro

Dirsi addio (in azienda) costa sempre più caro

Dirsi addio non è mai stato facile in nessun contesto, ma questi sembrano i tempi in cui canticchiare in azienda quella celebre canzone che nel 1968 è uscita dal repertorio di Caterina Caselli, Insieme a te non ci sto più, costi molto caro. Sempre più caro. Cominciamo dai giorni nostri. Il giovane segretario generale della Fiom di Bologna, Michele Bulgarelli e il suo omologo della Fim, Roberta Castronuovo, insieme alle Rsu della Motori Minarelli di Calderara (Bologna) sono alle prese con la promozione di un’ipotesi di accordo che hanno siglato nei giorni scorsi per la riorganizzazione dell’azienda che fa motori per moto e motorini della Yamaha.

Dalla dichiarazione di 68 tagli unilaterali «si è arrivati a 58, grazie all’impegno dell’azienda a internalizzare alcune attività», spiega Castronuovo.

Ridotto il numero, è stato poi negoziato un incentivo all’esodo, uguale per tutti, di 75mila euro (stiamo parlando di operai e quindi di più di 3 anni di salario) oltre a un percorso di outplacement per la ricollocazione che, per ora, sarebbe incluso nei 75mila euro, ma che i sindacati vorrebbero portare fuori, in sede di ratifica in Regione Emilia Romagna. L’accordo sperimenta una nuova modalità di approvazione da parte dei lavoratori: saranno i numeri a decretarne la validità e infatti l’accordo sarà valido solo se aderiranno almeno in 50. Una volta avvenuta la risoluzione consensuale, i lavoratori riceveranno l’incentivo insieme all’indennità di mancato preavviso, alla Naspi e naturalmente a tutte le spettanze di fine rapporto. L’ipotesi di accordo della Motori Minarelli ricorda per certi versi la soluzione che venne trovata alla Philips-Saeco sul piano di ristrutturazione dello stabilimento di Gaggio Montano: anche in quel caso venne concordato un incentivo all’esodo per chi avesse deciso volontariamente di uscire di 75mila euro, anche in quel caso stiamo parlando di operai.

Cosa sta succedendo nelle transizioni industriali? A voler rispondere con molta semplicità viene da dire che le imprese che devono affrontare delle riduzioni di organico, in mancanza di mezzi capaci di garantire maggiori certezze, mettono mano al blocchetto degli assegni, in modo da creare un certo appeal intorno alla possibilità di uscire.

Pierangelo Albini, direttore dell’area Lavoro e welfare di Confindustria, spiega che per interpretare il contesto bisogna tenere conto «dell’effetto combinato della riforma degli ammortizzatori sociali e dell’allungamento della vita lavorativa. La prima ha ricondotto correttamente lo strumento alla sua propria funzione, la seconda ha reso più difficile gestire in maniera “soft” le crisi occupazionali. La riforma degli ammortizzatori è stata una riforma giusta ma in questi cinque anni si è aperto un vuoto che andava colmato con le politiche attive». In passato, la cassa integrazione nelle crisi, ma anche nelle cessazioni di attività, veniva utilizzata come un vero e proprio ammortizzatore sociale, anche nei casi in cui era evidente che si trattava semplicemente di uno strumento per allontanare il momento dei licenziamenti.

In realtà, come spiega Albini, «oggi questo non è più possibile e le crisi occupazionali vanno affrontate, da subito, per quello che sono, possibilmente quando ancora opera la cassa integrazione guadagni straordinaria. Quando la crisi rende evidente una situazione di esubero di personale è inutile nascondersi la realtà, rinviando il problema . Occorre farsene carico con determinazione e, laddove sia possibile, lavorare per aiutare con la formazione le persone che dovranno trovare un nuovo posto di lavoro. Per fare questo però, servono strumenti e, soprattutto, serve un sistema di politiche attive che funzioni». Se è vero che per le imprese diventa fondamentale operare in un contesto fatto più di certezze che di incertezze e rischi, è evidente che diventa fondamentale che le riduzioni di organico avvengano con il consenso dei lavoratori, in modo da evitare la via del contenzioso e dell’eventuale reintegro del lavoratore da parte del giudice. Nelle ultime settimane la storia della Natuzzi rappresenta a suo modo un caso.

Qualche storia di politiche attive di successo si può raccontare, ma il leitmotiv è la prevalenza del ruolo aziendale. Andiamo a Bergamo, per esempio, dove il piano di ristrutturazione della Italcementi (ora parte del gruppo HeidelbergCement), ha preso la forma del piano sociale che ha previsto un budget di 25 milioni di euro per il piano di ristrutturazione che ha coinvolto la struttura centrale di Bergamo e quasi 400 lavoratori. Di questi, 170 era previsto che venissero riassorbiti in HeidelbergCement, gli altri hanno aderito al piano fatto di incentivi e sostegno per chi vuole mettersi in proprio e politiche attive per la ricollocazione. Il pacchetto prevedeva quattro misure tra cui una dote incentivo di 42mila euro, una una tantum a favore del lavoratore, una dote inserimento di altri 2mila euro per un inserimento a tempo indeterminato, una dote assunzione di 9mila euro a favore del nuovo datore di lavoro che perfeziona l’assunzione a tempo indeterminato e una dote formazione di 7mila euro. Insomma un pacchetto aggiuntivo alle spettanze di fine rapporto molto composito che ha portato a un’adesione molto forte, - oltre 250 persone secondo un primo monitoraggio -, al piano di uscita.

A Roccello, in piena Brianza, alla K flex, lo scorso maggio venne firmato un accordo tra l’azienda e i sindacati (Filctem Cgil e Femca Cisl) per la chiusura del sito brianzolo, secondo il piano industriale del gruppo. L’azienda, dopo una trattativa molto complessa, con un passaggio nelle aule del Tribunale di Monza, è arrivata a stanziare 8 milioni di euro per gli incentivi all’esodo dei 187 lavoratori. La mediazione è stata trovata su una cifra media di 42mila euro, il doppio rispetto a quanto offerto inizialmente dall’azienda, la metà rispetto a quanto chiesto dai sindacati che avevano alzato l’asticella fino a 90mila euro. Oltre ai denari il pacchetto di uscita prevedeva anche le cosiddette politiche attive per la ricollocazione dei lavoratori che partiranno a partire da gennaio. A pochi mesi dall’accordo, comunque 50 lavoratori su 187 si sono ricollocati tra l’avvio di nuove piccole imprese, grazie agli incentivi, e il lavoro in altre realtà del settore.

Per trovare il benchmark più alto bisogna però fare un’escursione nel settore bancario, dove vige il tabù dei licenziamenti e quando si devono fare ristrutturazioni si usa il Fondo di solidarietà. A gennaio dello scorso anno, però, alla Carife, pur essendoci la volontà di mantenere lo schema delle uscite volontarie, non si sono verificate le condizioni numeriche e quindi nell’accordo è stata alzata l’asticella dell’incentivo fino al massimo livello possibile. L’accordo ha praticamente previsto il dimezzamento delle risorse (con quasi 350 uscite) e l’incentivo ha raggiunto i 4 anni per poter appunto raggiungere gli obiettivi e consentire alla banca di entrare nell’orbita di Bper. Senza una tradizione forte di politiche attive, però chi se ne va che male fa.

© Riproduzione riservata