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Fulvio Guarneri, rivoluzione italiana per la Unilever Japan

appunti da tokyo

Fulvio Guarneri, rivoluzione italiana per la Unilever Japan

Fulvio Guarneri, Ceo di Unilever Japan
Fulvio Guarneri, Ceo di Unilever Japan

TOKYO – Ci voleva un manager italiano per portare la rivoluzione in Giappone nel mondo del lavoro. È stato Fulvio Guarneri, 45 anni, Ceo di Unilever Japan dal luglio 2014, a lanciare il più avanzato sistema di flessibilità delle modalità lavorative che mai sia comparso in una azienda nipponica. Si chiama WAA: ossia «Work from Anywhere and Anytime» (Lavorare da ogni posto e in ogni momento) facendo anche il verso a una espressione giapponese di positiva eccitazione.

Per comprendere che si tratta nientemeno di un cambiamento sistemico di portata storica, occorre inquadrare l’iniziativa nel contesto “workalcolico” che caratterizza il Sol Levante: in moltissime imprese, ancora oggi il costume e' quello di lavorare per lunghissime ore, indipendentemente da cosa di faccia in concreto, in quanto sarebbe sconveniente andarsene prima dei capi o di altri colleghi. Spesso è considerato ancora sconveniente chiedere di usufruire delle ferie, o almeno di tutte le ferie.

Lo stesso governo giapponese si è reso conto che si tratta di un sistema che poteva andare bene in passato, ma che oggi non ha più senso in quanto non solo non è impostato su criteri di efficienza e produttività, ma ha pesanti conseguenze sociali a largo raggio (tra cui devastazione della vita familiare, scoraggiamento del lavoro femminile ed effetto negativo sul tasso di natalità). Varie aziende hanno cominciato a introdurre elementi di flessibilità nelle condizioni di lavoro, ma nessuna si è spinta tanto avanti come Unilever: dal primo luglio dell’anno scorso ognuno può lavorare dove vuole, da casa o da uno Starbucks o da una biblioteca. Ognuno può decidere il suo «piano di lavoro», ovvero quante ore lavorare nella giornata e quando, nella fascia tra le 6 del mattino e le nove di sera dal lunedì al venerdì. Non ci sono limitazioni di giorni o periodi o di categorie di impiegati, anche se – ovviamente - il capo può chiedere la presenza in ufficio per motivi di business.

Per molti dipendenti, si è trattato di qualcosa di entusiasmante. Pensiamo all’impiegata traumatizzata da precedenti palpeggiamenti subiti in un vagone sovraffollato della metropolitana: una vera liberazione poter evitare le ore di punta e arrivare in ufficio, poniamo, alle 11.30. O alla madre di famiglia con tante incombenze domestiche. O a chi vuole fare tanto sport e ora può prenotare il campo da tennis alle 16 trovandolo sempre libero. Non c’è più, insomma, un «core time» in cui è obbligatorio che tutti siano in ufficio.

L’esperienza di questi sei mesi, sottolinea Guarneri, è positiva. «Normalmente le persone sono disciplinate e tutto funziona bene – dice –. Siamo felici di aver avviato questo nuovo modo di lavorare, con vantaggi sia per l’azienda attraverso performance migliori, sia per le persone e le loro famiglie». Unilever, insomma, intendere promuovere una cultura dell’efficienza basata sulla fiducia tra datore di lavoro e dipendente. In termini giapponesi, si passa dalla consueta cultura lavorativa basato sullo “shimpai “(preoccupazione, timore di fare passi falsi o di mettersi in cattiva luce) a quella dello “shinrai” (fiducia che il lavoratore sappia quando e come dare il meglio di sé). Dall’ossessione per gli orari al focus sui risultati.

Guarneri rivela che un aspetto della sua rivoluzione ha sollevato inizialmente le obiezioni dei sindacati: «Ho ridotto a 45 ore mensili il massimale di straordinari per ciascuno. C’era chi ne faceva ottanta...». Difficile immaginare rimostranze simili in Italia: ve l’immaginate un sindacato nazionale andare allo scontro con una azienda per rivendicare il «diritto per tutti» a 80 ore mensili di lavoro straordinario? Guarneri ha replicato: quello che l’azienda risparmierà (visto che per gli straordinari paga il 35% in piu', ossia meglio del 25% richiesto dalla legislazione nipponica) sarà redistribuito ai lavoratori. Ma non a tutti: solo a quelli che centreranno i loro personali piani di miglioramento. Un piano che hanno anche le segretarie. Ad esempio, se la segretaria di Guarneri sa che lui dovrà recarsi negli Stati Uniti il mese successivo e prenota il volo in tempo utile per ottenere lo stesso biglietto aereo a un prezzo più conveniente, avrà la sua gratificazione personale.

Certo, c’è chi ancora si sente in colpa a non farsi vedere in ufficio. Non mancano mariti che finiscono per accorgersi amaramente di non essere troppo graditi in casa propria: se una moglie si è abituata a non preparargli la cena e ad andare a letto in una stanzetta a parte con il bambino (in pratica senza vedere il marito per tutta la settimana), il suo entusiasmo per la rivoluzione-Guarneri non sempre è spiccato ed evidente (anzi). Qualche single che abita a un’ora e mezzo dall’ufficio si sente triste a tornare a Saitama alle 18 anziché tirar tardi in ufficio per poi andare a mangiare e bere in una rumorosa “izakaya” del centro città. Piccoli inconvenienti di una transizione verso una maggiore libertà e responsabilità. Da cui, va detto, gli operai sono esclusi, a causa delle imposizioni della produzione in fabbrica.

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