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Tunisia, dal periodo post-rivoluzione arriva una lezione di leadership

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Tunisia, dal periodo post-rivoluzione arriva una lezione di leadership

La telefonata fatidica arrivò a Tawfik Jelassi il giorno di Natale del 2013. L’accademico tunisino era in attesa di imbarcarsi con tutta la famiglia per un volo diretto in Florida, per una vacanza di dieci giorni dal suo lavoro di rettore di una scuola di management in Francia, quando sul suo cellulare lampeggiò un numero della Tunisia. Una voce disse: «Sono Mehdi Jomaa, il nuovo Primo ministro, e lei è la prima persona che sto contattando per chiederle di diventare ministro nel mio gabinetto di governo». Il professor Jelassi, all’epoca 56enne, non aveva mai conosciuto Jomaa e, a dirla tutta, erano 35 anni che non viveva né lavorava nel suo Paese, avendo fatto carriera nelle università di Stati Uniti e Francia ed essendosi specializzato nell’uso strategico delle tecnologie dell’informazione.

Nel 2010, però, la «Rivoluzione dei gelsomini» aveva spodestato il presidente della Tunisia da tempo al governo e aveva dato il via a un periodo di tumulti culminati con la nomina di Jamaa alla guida di un nuovo governo tecnocratico per un anno. In un’intervista, il professor Jelassi ha detto: «Seguivo da spettatore gli avvenimenti in Tunisia, guardando il notiziario alla televisione a Parigi. Dalla sera alla mattina mi è stato chiesto di diventarne attore. Il cambiamento è stato improvviso». Il professor Jelassi ha accettato quell’offerta. Nell’anno in cui si è barcamenato in tre ministeri – dell’istruzione universitaria, della ricerca scientifica e delle tecnologie della comunicazione – è stato preso in ostaggio nel suo stesso ufficio, è stato minacciato e ricattato, è stato fortemente criticato per le controverse riforme della pubblica istruzione delle quali si era fatto promotore. In ogni modo, ha impartito concretamente innumerevoli lezioni del corso «Come essere leader in tempi turbolenti», che tiene ai dirigenti iscritti alla scuola di business IMD di Losanna sulle sponde del Lago di Ginevra, tra le quali vi sono le seguenti:

1) Prendete in considerazione tutte le opportunità, a prescindere da quanto siano complesse.
Quando il professor Jelassi ha illustrato alla sua classe di dirigenti il dilemma che gli si è presentato nel 2013, una “manciata” di loro ha concordato che avrebbe colto «l’occasione unica di pagare le loro spettanze e servire il loro Paese». Quando però ha riferito che in un primo momento sua moglie, radiologa a Parigi, e i suoi tre figli si erano opposti all’idea di trasferirsi, i dirigenti hanno cambiato idea. Tuttavia, dice il professore, se quella telefonata non gli fosse mai arrivata o se avesse opposto un rifiuto alla richiesta, sarebbe ancora il rettore della Scuola di management internazionale dell’Ecole des Ponts ParisTech. Lo shock dell’offerta, in pratica, lo ha obbligato a ripensare al proprio futuro e gli ha spalancato nuove esperienze e opportunità.

2) Fissatevi chiari obiettivi a breve termine, nell’ambito di una strategia a lungo termine.
Le condizioni di lavoro previste dall’invito di Jomaa erano spartane: una montagna di sfide da affrontare, rischi fisici, uno stipendio da ridere e il divieto di rassegnare le dimissioni o presentare reclami. «Iniziamo la missione insieme e la dobbiamo portare a termine insieme», aveva dichiarato il presidente. In un primo tempo, il breve mandato ha determinato un utile senso di impellenza. Quando però il team «si è avvicinato alla linea del traguardo, quella scadenza è diventata una difficoltà non indifferente. I funzionari pubblici e coloro che si opponevano al cambiamento potevano intralciarlo assai facilmente rimandando le decisioni».

Il professor Jelassi ha fissato la sua priorità, quella dell’istruzione superiore, perché ha visto che decine di migliaia di laureati tunisini dalle buone competenze non riuscivano a trovare posti di lavoro. Concentrandosi sulle modalità atte a incoraggiare l’acquisizione di altre competenze per diventare imprenditori e mettersi al lavoro in proprio, ha detto agli scettici: «Adesso è indispensabile fare qualcosa per riformare l’istruzione superiore. Se entro la fine del mio mandato non ci riuscirò pazienza, ma se non altro avrò dato inizio a qualcosa». Da quando se ne è andato, tuttavia, dice che alcune delle sue riforme hanno perso vigore sotto la coalizione politica ora al governo. Il mandato di un anno ha messo in moto i tecnocrati, ma «tre anni ci avrebbero dato il tempo giusto per raccogliere i frutti della riforma».

3) Unite la vostra squadra e coinvolgete nella vostra strategia tutte le parti interessate possibili.
In una foto del nuovo gabinetto di governo, scattata subito dopo il giuramento, si vede un gruppo di persone sconosciute dallo sguardo impietrito, gravate dalle pesanti responsabilità legate al loro nuovo incarico. La maggior parte degli uomini tiene le mani incrociate a livello del pube. Il professor Jelassi dice: «Un mio amico psicologo mi ha detto che negli uomini quella posizione delle mani rivela un atteggiamento difensivo». Per fare breccia in quelle difese, il Primo ministro ha organizzato riunioni informali a casa dei vari ministri. Uomini e donne del gabinetto di governo hanno giocato a calcio tutte le domeniche e hanno preso parte a giochi di affiatamento e team-building nei boschi.

Nel frattempo, il professor Jalassi ha convocato 150 persone che avevano un interesse specifico nel campo della pubblica istruzione – rettori universitari, funzionari di alto grado, rappresentanti dei sindacati studenteschi e di grandi aziende – per discutere il suo piano, facilitare i workshop perfino durante il Ramadan e discutere e introdurre il cambiamento. Il messaggio di fondo era: quella era la loro riforma, non quella del professor Jelassi.

Siate molto comunicativi.
Quando gli si chiede che cosa rimpiange, il professor Jelassi risponde di non essere stato sufficientemente comunicativo, soprattutto nei canali informali. «I giovani e gli studenti usano i social media: non leggevano i miei comunicati stampa pubblicati dagli organi di informazione istituzionali. In conclusione, non ho saputo essere comunicativo». Almeno in parte in conseguenza di ciò, la seconda metà del mandato del professor Jelassi è stata offuscata da continue manifestazioni.

Ri-contestualizzate il vostro problema e imparate a essere resilienti.

Ci è mancato davvero poco che una disputa viziosa su quanto spesso sarebbe stato consentito agli studenti ridare i loro esami innescasse la caduta dell’intero governo. Poco prima della scadenza del mandato annuale del gabinetto, gli studenti hanno eretto una forca in cima a ogni edificio universitario, minacciando di suicidarsi. «Per me quello è stato il momento della verità - dice il professor Jelassi -. Dovevo attenermi ai miei principi o cedere e cercare di arrivare a una conclusione positiva della vertenza?». Alla fine, il professore ha trovato un compromesso. Per lui quella è stata l’occasione per mettere alla prova la sua resilienza emotiva, la stessa che oggi usa per aiutare i dirigenti iscritti al programma dell’IMD a ricontestualizzare i loro problemi. «Ci guardiamo in faccia e ci diciamo che pensavamo che il nostro lavoro fosse troppo complesso, troppo duro e troppo gravoso, mentre in retrospettiva non lo era affatto».

Sopravvivete.
Il professor Jelassi raccomanda talvolta che è importante tanto cavarsela in situazioni difficili quanto fare progressi. «Ogni giorno che riuscivo a sopravvivere, dal punto di vista politico e fisico, era un buon giorno per me. Ed essere riuscito a sopravvivere in quel periodo di fortissime turbolenze di per sé è già un grande risultato». Come aveva previsto la moglie del professor Jelassi il giorno di Natale del 2013, la loro vacanza in Florida fu rovinata dalle discussioni sull’offerta del Primo ministro tunisino. Eppure, la moglie lo ha appoggiato «perché non voleva che più avanti io la accusassi di non avermi lasciato servire il mio Paese».

Jomaa ha da poco annunciato il suo piano mirante a costituire un partito politico, mentre la Tunisia continua a lottare con le ripercussioni politiche della rivoluzione. Al confronto, Losanna è un’isola di tranquillità. La famiglia del professor Jelassi si è trasferita e ambientata in Svizzera. Se ricevesse la stessa telefonata oggi, accetterebbe di nuovo l’invito a servire il suo Paese in un momento di turbolenze? «Per me la chiamata al dovere è più forte di ogni altra considerazione. E la prenderei seriamente in esame», dice.

Copyright The Financial Times Limited 2017
(Traduzione di Anna Bissanti)

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