Management

Organizzazione come sinonimo di innovazione: il caso Sirti

intervista

Organizzazione come sinonimo di innovazione: il caso Sirti

Clemente Perrone
Clemente Perrone

La campagna di assunzioni in corso, finalizzata alla ricerca di circa 200 professionisti esperti di networking e cybersecurity per lo sviluppo di progetti legati alla diffusione della banda ultralarga in Italia, è solo una faccia dell’opera di “re-engineering” dei processi critici a cui sta lavorando Sirti, impresa con circa 4.000 dipendenti in organico (di cui circa 400 ingegneri, sui complessivi 600 laureati) e specializzata nel campo delle infrastrutture di rete per le telecomunicazioni fisse e mobili e il settore dell’energia.

A caratterizzare da tre anni a questa parte il cambio di pelle della storica società milanese (è stata fondata nel 1921 con il nome di Società Italiana Reti Telefoniche Interurbane) è un modello manageriale innovativo, introdotto per supportare il percorso di trasformazione del core business. Un modello di cambiamento che interessa organizzazione, processi e sistemi informativi alla cui guida c’è una figura “nuova”: il Chief Transformation Officer, ruolo che Sirti ha affidato (unitamente alla carica di Vice President della Direzione Organization & Transformation) a Clemente Perrone, classe 1977, ingegnere gestionale e un passato recente in Telecom Italia.

A rendere interessante questo progetto, a renderlo una vera e propria “best practice”, è la natura stessa del programma affidato al presidio di Perrone: non si tratta infatti di una classica implementazione di change management bensì di un incubatore di progetti pensati per costruire nuovi canali di comunicazione tra le diverse funzioni dell’azienda e nuove metodologie di lavoro deputate a valorizzare appieno il potenziale delle persone. La sfida da vincere era in buona sostanza quella di riorientare le classiche “leve” dell’Hr organization verso una piattaforma in grado di operare sull’identità organizzativa aziendale, agendo sulla trasformazione del modello di operation interno e sullo sviluppo continuo di competenze distintive.

Perrone, quanti Chief Transformation Officer abbiamo in Italia?
Ve ne sono abbastanza, attivi soprattutto nelle grandi organizzazioni da qualche anno a questa parte. In azienda è presente rispetto a due polarizzazioni: figura che lambisce l’ambito delle risorse umane e figura vicina al reparto It.

I requisiti di questa figura, in estrema sintesi?
Avere una chiara e completa visione dei processi aziendali, a tutti i livelli, utilizzando tutti gli strumenti tecnologici e organizzativi a sua disposizione.

Un Cto può quindi incidere in modo sostanziale sull’innovazione e sull’efficienza dei processi?
Sì, assolutamente. È un ruolo chiave soprattutto nelle aziende alle prese con la trasformazione del business perché la cabina di regia di un’impresa nasce sempre dall’organizzazione. E grazie all’organizzazione si può eseguire con successo la strategia.

In qualche modo è una figura che si sovrappone a quella dell’Hr manager?
In Sirti non abbiamo il classico responsabile delle risorse umane. Il Chief Transformation Officer gestisce le leve soft dell’Hr, mentre un’altra figura si occupa delle procedure amministrative e relative ai contratti di lavoro. I due ruoli sono sinergici, hanno punti di incrocio ma sono fra loro complementari nell’abilitare il processo di cambiamento a una velocità adeguata alle esigenze del business.

Quali sono stati i suoi principali alleati, in Sirti, nel portare avanti questo progetto di enterprise change management?
Quella di intervenire su organizzazione, processi e risorse umane, in una logica di inclusione e di misurazione delle performance, era un’esigenza del vertice, dettata dalla complessità del mercato in cui l’azienda opera. In quest’ottica è stato ingegnerizzato un approccio alla trasformazione partendo da un modello progettuale sviluppato internamente.

Proviamo a spiegarlo in breve...
Sirti si ispira al concetto di rete interconnessa anche internamente, favorendo un ambiente in cui poter apprendere dall’esperienza, creare e condividere aziendalmente “best practice” in modo continuo. Da queste basi, nel 2014, la società ha intrapreso un percorso di business transformation attraverso tre direttrici principali: la costituzione del ruolo di Chief Transformation Officer come focus point all’interno dell’organizzazione e vero e proprio advisor di fiducia dell'amministratore delegato; l’implementazione di un programma di cambiamento guidato da un team multifunzionale con il duplice obiettivo di semplificare i processi di supporto e di incrementare la produttività dei processi core; un percorso di “empowerment” delle risorse e delle competenze che prevede l’abilitazione di modelli formativi integrati, con benefici diretti in termini di contributo attivo alle iniziative di trasformazione.

Il modello a cui l’azienda vuole tendere su quali fondamenta regge?
L’evoluzione è verso una cultura improntata all’innovazione in modo organizzato, in grado di promuovere proattività e accountability. Per raggiungere questo obiettivo, la nostra azione sta enfatizzando diversi paradigmi, dal service rethinking portato avanti con un programma denominato “Work-Out” alla digital transformation che stiamo implementando attraverso soluzioni per la pianificazione dinamica delle attività e degli interventi dei nostri tecnici sul territorio. Per tutte le operations utilizziamo una metodologia integrata, Lean Six Sigma, che fonde le discipline rese famose da Toyota e Motorola trovando applicazione estensiva in Generale Electric con Jack Welch, con il preciso obiettivo di elevare la qualità delle prestazioni, aggiungendo efficacia all’efficienza.

Quante persone lavorano con lei per portare avanti in Sirti questo lavoro?
Le persone interne certificate all’uso della metodologia e della piattaforma sono una cinquantina. Circa una ventina per volta lavorano contemporaneamente su più progetti.

Fra i profili che state cercando nel programma di assunzione non ci sono data scientist, perché?
Siamo una data company, un’azienda che lavora con milioni di dati e i dati sono la leva del cambiamento. Abbiamo una collaborazione in essere con l’Università di Pavia e i data scientist ce li stiamo costruendo in casa, grazie alle nostre metodologie di business intelligence.

Un’ultima riflessione: il vostro modello organizzativo sposa il concetto di open organization e di open leadership?
Il tema fondamentale è la leadership, esercitarla correttamente è già un passo in avanti importante. La leadership, per definizione, è open. L’organizzazione definisce le linee guida, il cosa fare rispetto a strategia ed execution, il manager è responsabile del come farlo e dell'esercizio del proprio ruolo.

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