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Qualche consiglio di leadership per Travis Kalanick (Uber)

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Qualche consiglio di leadership per Travis Kalanick (Uber)

«Bambini, questo semestre abbiamo un nuovo alunno in classe con noi. Vi prego di accogliere Travis, che si unisce a noi da Uber. Travis, benvenuto al corso Leadership 101. Sono sicuro che qui ti troverai bene». Travis Kalanick, fondatore e amministratore delegato del servizio di trasporto automobilistico privato, si è scusato per come si è comportato davanti a una telecamera affissa sul cruscotto di una macchina mentre discuteva animatamente con un autista Uber, e ha confidato al suo staff: «Questa è la prima volta che sono disposto ad ammettere di aver bisogno di aiuto per guidare l’azienda, e intendo procurarmelo».

Kalanick avrà molte scuole e persone tra le quali scegliere aiuto. Il settore della leadership è vasto: Barbara Kellerman, di Harvard, ha calcolato che nel 2012 si sono spesi oltre 50 miliardi di dollari per migliorare nella leadership, andati a beneficio del più piccolo centro di formazione come delle più grandi scuole di business. Effettuando una ricerca su Amazon si ottengono quasi 200mila libri sull’argomento (incluso il mio). Malgrado ciò, come ha sottolineato in «Leadership BS» Jeffrey Pfeffer nel suo attacco intransigente del 2015 al settore, «ci sono ancora molte prove schiaccianti di posti di lavoro occupati da impiegati insoddisfatti e che non si fidano dei loro superiori».

E così, oltre a dare al fondatore di Uber l’opportunità di espiare, «educare Travis» offrirebbe al settore congestionato e spesso inefficace della leadership anche l’occasione di redimersi: quella di prendere un dirigente aggressivo di 40 anni che continua a comportarsi come un «piccolo imprenditore disorganizzato», come lui stesso ha ammesso di essere, e trasformarlo in un leader di cui anche gli autisti più scontenti di Uber possano andare orgogliosi. È un’impresa degna del professor Henry Higgins in «My Fair Lady», che cerca di far passare la sboccata fioraia Eliza Doolittle per una duchessa. A differenza della sfida di Higgins legata a una scommessa, tuttavia, in questo caso l’impresa è costellata di ostacoli.

Il primo ostacolo di rilievo è l’intrattabile aspirante studente stesso. Kalanick non ha nulla dell’individuo che si prende a modello quando si parla di formazione continua. Malgrado ripetuti sforzi di smussare gli spigoli più taglienti del fondatore, le controversie al riguardo di Uber sono più che ricorrenti. Il mese scorso, tra l’altro, è venuto alla luce non soltanto quello spiacevole video di cui parlavo prima, ma anche una dichiarazione, in teoria molto più dannosa ancora, di una ex ingegnera secondo cui il team delle risorse umane di Uber ha ignorato le sue accuse di molestie sessuali.

In secondo luogo c’è la questione di capire se Kalanick non sia andato già troppo oltre un’istruzione formale. La maggior parte delle università adora a tal punto gli imprenditori che preferisce accoglierli come ospiti per una conferenza o assillarli per finanziamenti che ammetterli come studenti. Nel frattempo, gli aspiranti studenti dell’MBA sognano di sabotare i creatori di Uber, non certo di sedersi accanto a loro sui banchi per corsi di recupero in leadership.

Infine, resta da capire se insegnando al capo di Uber come si dirige un’azienda si riuscirà davvero a trasformare radicalmente Kalanick – facendogli perdere quel suo atteggiamento molto aggressivo che più di ogni altra cosa l’ha portato a fare fortuna – un po’ come Higgins cancellò il fascino ammaliante di Eliza. In ogni caso, qualcosa si deve fare. I problemi di Uber sono emersi dalla sua cultura aggressiva (cane mangia cane) e la cultura, come molti di quei 200mila manuali di leadership vi confermeranno, arriva dall’alto.

In tempi recenti, l’Institute of Leadership & Management ha intervistato 1200 lavoratori britannici: la metà ha ammesso che i loro capi talvolta o di frequente lasciano che il loro umore pervada l’atmosfera sul posto di lavoro. Tale istituto, per inciso, è uno delle molte organizzazioni professionali alle quali Kalanick potrebbe aggregarsi, potendo arrivare al livello di “Fellow” (socio) e con il diritto di fregiarsi della qualifica di “FInstLM” apposta al cognome. Sembra probabile, invece, che il fondatore di Uber cercherà effettivamente consulenze a livello personale. In ogni caso, vorrei consigliargli di non pagare troppo il suo guru di management.

Quando gli è stato chiesto che cosa dovrebbe fare Kalanick, un professore di una scuola di business gli ha suggerito in futuro di provare a «smettere, mettere in discussione e scegliere», ossia smettere di rimuginare, mettere in discussione ciò che sa di una data situazione (e anche ciò che ignora, per esempio la presenza sul cruscotto di una telecamera accesa), e scegliere quindi la reazione giusta. In fondo, si tratta di una prescrizione semplice, basata sul comune buonsenso. E la cosa non stupisce.

Malgrado tutti i soldi che le aziende pagano per la formazione e che i professori a vita destinano allo studio di nuove teorie, spesso i corsi di leadership divulgano ai leader i consigli e i valori che la maggior parte di noi ha acquisito alla scuola materna. In altri termini, quindi, presumibilmente per Kalanick è già troppo tardi. «Bambini, prima di iniziare la lezione vi ricordo che non dovete bisticciare, dovete parlare soltanto a bassa voce e aspettare la ricreazione prima di mangiare la merendina. Travis…No Travis! Non farlo!».

Copyright The Financial Times Limited 2017
(Traduzione di Anna Bissanti)

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