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Il ruolo strategico dell’HR nella caccia ai nuovi talenti del Finance

L'Analisi|Risorse umane

Il ruolo strategico dell’HR nella caccia ai nuovi talenti del Finance

La parola “finance” è direttamente collegata a termini quali mercato finanziario, risparmio, rischio, banche, Borsa… Iniziamo ad inquadrare questo mondo in senso ampio cercando di comprendere cosa sia il mercato finanziario. Possiamo definire tale mercato come la risultante dei comportamenti e delle azioni di tutti gli operatori presenti nell’arena economico-finanziaria. Sono due gli aspetti fondamentali che caratterizzano l’attuale delicata fase del mercato: da un lato la difficoltà di molti analisti ed operatori finanziari nell’intercettare il cambiamento e cavalcarlo per trarne dei benefici, dall’altro l’ingresso di nuove tecnologie a servizio della gestione degli investimenti quali i Robo-Advisor, che, basandosi su un algoritmo, svolgono attività di consulenza finanziaria; ma si aggiungono anche le app per educare i giovani a usare un conto corrente, il mutuo interamente digitale o il motore semantico per i dipendenti utilizzato da BNL Paribas, ad esempio. In linea generale emerge il quadro di un sistema difficile, complesso e articolato che crea tensioni, preoccupazioni e paure. Il live motive per il comparto finanziario sarà sempre più la «Open Bank», ossia una banca aperta, trasparente e più vicina alle esigenze delle imprese e della famiglia.

La nostra epoca è molto veloce e di conseguenza anche i cambiamenti sono stati notevoli; infatti hanno avuto un impatto devastante sui tre pilastri del capitalismo moderno: il denaro, le banche e le Borse. Questi tre principi cardini sono stati controllati dalle Banche Centrali e dalle governance dei vari Paesi a livello globale affinchè il sistema economico mondiale continuasse a funzionare in maniera adeguata. Anche le scelte della politica monetaria fatte dalla FED (la Banca Centrale degli USA) e dalla BCE (la Banca Centrale europea) hanno avuto e continuano ad avere un significativo impatto sull’economia globale. In Europa, per arginare la crisi del sistema bancario, una delle risposte è stata la creazione di nuovi regolamenti atti ad omogenizzare tutto il sistema del credito, tra cui l’introduzione di Basilea 3 (2013) per riparare dal rischio il sistema banca, impresa e famiglia. Infatti, grazie a Basilea 3 abbiamo un rafforzato schema di regolamentazione internazionale per garantire le banche di maggiori bacini di liquidità.

La rapidità e i continui cambiamenti del mercato finanziario, così come sono stati descritti, impattano inesorabilmente sulle dinamiche, tendenze e innovazioni del mercato del lavoro: l’andamento delle assunzioni di una Big Four come KPMG Advisory può divenire un osservatorio privilegiato per cogliere, analizzare e interpretare i riverberi di questi trend. Un esempio sintomatico è rappresentato dalla complessa e onerosa «talent acquisition» di consulenti “experienced” con competenze di Financial Risk Management, in particolare connesse proprio al corpus di norme di Basilea 3.

Come si è visto, l’ultima crisi ha imposto una terza formulazione delle regole di Basilea, che di fatto richiede alle banche maggiori garanzie del passato su capitale e liquidità. Negli ultimi anni il recruiting di consulenti specializzati nei diversi rischi (tra cui quelli di credito e di liquidità) sta imponendo una sorta di «industrializzazione a ciclo continuo» dell’attraction in un mercato estremamente competitivo. Quotidianamente KPMG Advisory, le altre Big Four, Accenture, così come player più nazionali quali Prometeia si misurano in una feroce battaglia dove il peso del Brand, dell’internazionalità, delle best practices non è sempre vincente, se contrastato da altre strategie quali ingegnosi flexible benefit o (ovviamente) offerte economicamente più appetibili… senza dimenticare che in un simile scenario si muovono come protagonisti i principali gruppi bancari, che ancora oggi rappresentano il sogno di una larga componente dei laureati in discipline economico-finanziarie.

Da tale discorso possono essere escluse le società di Strategy (McKinsey, Bain, BCG, Roland Berger…) e le realtà dell’Investment Banking (Goldman Sachs, JP Morgan, Mediobanca…) che notoriamente hanno un alto tasso di acquisition grazie a un diverso posizionamento del Brand, oltre che per una differente evoluzione delle carriere proposte. Pur con un sapore meno acre, ma pur sempre intenso, questa battaglia di talenti trascende ed oltrepassa i confini del mondo del Financial Risk per arrivare alla Compliance, all’ingegneria finanziaria, ma anche ai professionisti del Corporate Finance, del Debt Restructuring o del re-engineering di processi bancari Corporate/Retail.

Secondo Angeloni della BCE i livelli di capitale delle grandi banche italiane (e non solo) potrebbero non essere ancora appropriati, ma questo non sembra impattare, anzi tende ad alimentare il mercato della consulenza finanziaria e direzionale, che è sempre più costretta a rivisitare le proprie prassi di recruiting, agendo secondo molteplici direttrici. Da una parte le Risorse Umane dei Big della consulenza sono obbligate a “ripensare” e ad innalzare le fasce retributive interne, ma questa non può essere l’unica soluzione, tenendo conto del fatto che talune politiche commerciali aggressive stanno imponendo un abbassamento delle fee contrattuali.

Alcune società di consulenza hanno ideato degli strumenti di flexible benefit che favoriscono non solo la «talent acquisition», ma anche la “retention”. Queste misure impongono alle Big Four una riflessione seria sulle pratiche di Welfare aziendale: ad esempio, la possibilità di investire una parte del bonus in servizi che favoriscono la work-life balance può divenire un fattore vincente e motivante. Anche l’Employer Branding si sta trasformando e sta evolvendo strategicamente: i Career Day universitari, gli Open Day, le testimonianze presso le lezioni di docenti accademici non sono più sufficienti. Serve un
approccio integrato tra il mondo offline e quello online (in modo simile alle Digital PR), tra l’ottica HR e quella del marketing: il nuovo messaggio del recruiting deve essere un’Employer Value Proposition che incita una
Call to Action («Lavorate e restate con noi!») in un Customer Journey che, partendo dall’awareness, suscita interesse, spinge il professionista a candidarsi fino ad accettare l’assunzione.

Però, per approdare con successo alla fase finale del recruiting, l’Employer Branding deve essere in grado di costruire (“Build”) l’audience e di ingaggiarla (“Engage”). È interessante come Accenture abbia costituito un team di Marketing Recruitment, ma altrettanto innovativa appare la strategia integrata di Employer Branding & HR Communication sviluppata e in fase di lancio nel network KPMG. Pur inevitabilmente condizionate e limitate dall’osservatorio e dal mercato prescelti, queste riflessioni evidenziano come le stesse Risorse Umane possano rappresentare la chiave di volta per la competitività delle
società di Financial Services (e non solo), che tradizionalmente le hanno percepite come un «centro di costo», più che di “produttività”.

Se le HR sapranno disegnare e ritagliarsi un ruolo realmente strategico, anche il
business ne risulterà vincente, a maggior ragione nelle organizzazioni consulenziali il cui servizio principale è appunto la “persona” con il suo bagaglio di competenze tecniche e comportamentali.

* Human Resources KPMG Tax & Legal – Unicatt
** Manager Executive Search & Selection KPMG Advisory S.p.A. – Unicatt

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