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Trasformarsi per crescere. La strategia (vincente) di Zucchetti

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Trasformarsi per crescere. La strategia (vincente) di Zucchetti

Il premio «Industria Felix - La Lombardia che compete», riconoscimento appena ricevuto come miglior azienda della Provincia di Lodi in tre diverse categorie (fatturato, margine operativo lordo e numero addetti) ha per Zucchetti tutte le sembianze della classica ciliegina sulla torta. A farcirla tanti ingredienti, fra cui spicca il numero di assunzioni che la storica azienda lodigiana ha saputo far registrare in un periodo di certo poco entusiasmante per l’economia nazionale: 193 nuovi addetti nel 2016 e 77 nel primo quadrimestre del 2017. Calcolatrice alla mano, sono più o meno una persona al giorno (lavorativo) negli ultimi 16 mesi.

Numeri importanti, dunque, che hanno indotto a inizio maggio il ministro del Lavoro e delle Politiche Sociali, Giuliano Poletti, a fare visita alla Zucchetti, gettando le basi per una collaborazione fra pubblico e privato che punta a coniugare innovazione tecnologica e creazione di nuovi posti di lavoro. Una torta, quella di Zucchetti, che si potrebbe dire ben riuscita e di nuova fattura, costruita nel corso degli ultimi anni attraverso un significativo cambio di pelle, che ha visto l’azienda trasformarsi da impresa di prodotto (il software gestionale venduto in scatola) a vera e propria «service company», puntando sulle applicazioni in cloud e su tutta una galassia di soluzioni (dalla stampa 3D alle app per la smart mobility) via via inserite a catalogo con le acquisizioni in serie perfezionate negli ultimi 18 mesi.

Cristina Zucchetti, figlia del fondatore, presidente della holding del gruppo e responsabile delle risorse umane, ha commentato filosoficamente i riconoscimenti di cui sopra osservando come i premi non sono «un punto di arrivo» ma «uno stimolo a fare sempre meglio». Sembra una dichiarazione di facciata ma non lo è. E spiega perché rispondendo alle nostre domande.

Il vostro boom di assunzioni ha attirato a Lodi anche il ministro del Lavoro: ma chi sono i vostri nuovi addetti?
Soprattutto neodiplomati e neolaureati. Il 65% sono figure alla prima esperienza lavorativa che vengono inquadrati con contratti di tirocinio e apprendistato. Molti sono programmatori e sistemisti informatici, ma non sono pochi i profili addetti al post vendita. L’organico è oggi di circa 3.350 persone, con un’età media di 35 anni.

Avete una precisa strategia per individuare e trattenere i talenti?
Per noi un talento è chi sa fare la differenza. Cerchiamo quindi figure in grado di abbinare competenze tecniche alle cosiddette soft skill e a caratteristiche di leadership e manageriali. Per le prime abbiamo un programma di formazione interno, l’Accademia Zucchetti, che coinvolge sia i nuovi arrivati che i profili da tempo in azienda, oltre che i partner commerciali; per le seconde abbiamo attivato dei programmi di assestment dedicati. Con un software della nostra suite di Hr, inoltre, valutiamo tutte le risorse umane dell’organizzazione, raccogliendo costantemente dati utili a tutto il management.

Si parla tanto di trasformazione digitale e di cambiamento: in Zucchetti come state vivendo queste tendenze?
Essere un’azienda tecnologica significa essere un’organizzazione sempre in trasformazione. Oggi operiamo rispetto a un modello di product management agile, diventato un comune denominatore per tutte le divisioni e i dipartimenti dell’azienda. Nella nostra idea il cambiamento è assumersi la responsabilità di evolvere l’approccio verso il cliente, per servirlo meglio. Ed è quello che abbiamo cercato di fare in questi anni, investendo per esempio molto nella realizzazione di un data center di proprietà.

Una figura come il Chief transformaation officer a voi quindi non serve?
Penso potrebbe essere indicata e necessaria per aziende diverse dalla nostra. Zucchetti è “obbligata” a vivere costantemente il cambiamento, perché fa parte della filosofia aziendale. Hanno cambiato pelle le nostre soluzioni ed è cambiata la nostra struttura organizzativa, a tutti i livelli, anche in chiave management.

Non avete mai trovato resistenze dai vostri manager più “anziani”?
Salvo casi rari si sono dimostrati sempre allineati alla strategia dell’azienda.

Visti i numeri delle vostre assunzioni si può dire che Zucchetti non soffre del problema della mancanza di competenze?
Ne soffriamo, eccome. Lo skill gap c’è perchè l’offerta di figure informatiche è insufficiente. Mancano purtroppo laureati in questa disciplina e per trovare un buon programmatore impieghiamo anche mesi.

Un suo parere sul concetto di «open organization», di azienda senza capi?
È un concetto che a mio avviso trova applicazione nel lasciare autonomia agli addetti, stimolandone l’intraprendenza. La governance è però necessaria per fare efficienza ed evitare ridondanze. E comunque in Zucchetti non ci sono capi: i responsabili di divisione sono chiamati coordinatori perché a loro spetta la funzione di organizzare il lavoro di un gruppo. La nostra filosofia è assai lontana dall’avere gerarchie rigide. Il nostro ambiente di lavoro, per quanto siamo una realtà complessa, è molto vivibile.

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