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Integrazione in azienda, mai lasciare che sia il caso a decidere

sbagliando si impara

Integrazione in azienda, mai lasciare che sia il caso a decidere

Quello del video che potete vedere in questa pagina è un tipico esempio di mancata integrazione e di ragionamento a compartimenti stagni? Direi di sì. Siamo di fronte ad una diffusa situazione in cui ogni rappresentante all’interno del team di progetto pensa di efficientare il proprio contributo perdendo di vista il macro-risultato finale e, soprattutto, il senso del mandato ricevuto. La situazione presenta inoltre un altro problema rappresentato dal ruolo manageriale del capo progetto che, di fronte ad un’evidente mancanza di visione integrata dei ruoli e dei contributi richiesti al team, adotta a sua volta soluzioni disperate. L’obiettivo comune non è quindi sufficiente se si perde di vista la visione complessiva del contesto.

Pensiamo a quante volte ci siamo trovati a coordinare o a partecipare ad un progetto aziendale trasversale e multifunzione; in questa circostanza si verificano spesso tre tipici scenari:
1) Ogni rappresentante, per motivi differenti, perde di vista il senso del progetto e rimane ancorato alla propria posizione o pregiudizio, generando un immobilismo diffuso con scarsi risultati.
2) I partecipanti si dividono i due “fazioni”, quelli che “fanno” e quelli che partecipano passivamente senza offrire un contributo, generando un risultato sufficiente, ma privo del senso di integrazione.
3) I partecipanti, organizzati in team di lavoro, ragionano come entità autonome perseguendo un risultato eccellente in assoluto, ma relativo se inserito all’interno di un progetto integrato, così come ad esempio possiamo vedere nella nostra “pillola” filmata.

Integrazione: una parola, molti modi per realizzarla

I motivi che portano alla diffusione dei tre macro comportamenti sono ovviamente differenti: concentriamoci sull’ambito dell’integrazione e sul ruolo manageriale di chi governa questo tipo di processi o di situazioni. Non esiste un unico modo di condurre un team o, più in generale, un’organizzazione verso l’integrazione; gli stili possono essere differenti e sono spesso condizionati dalla cultura aziendale dominante all’interno dell'organizzazione. La cultura aziendale influenza lo stile manageriale ed è, a sua volta, da esso influenzata: ecco perché deve essere presa in considerazione quando si affronta un tema così impattante come l’integrazione. Proviamo quindi ad esplorare alcune delle modalità manageriali che possano essere adottate rispetto all’ambito dell’integrazione.

Ci sono manager che la approcciano in modo lineare e formale. Spesso questo stile manageriale non predilige l’improvvisazione, le soluzioni emergenti ed estemporanee o i comportamenti fuori dalle regole. Il manager esercita il suo ruolo attraverso l’attivazione e il presidio di precisi processi e persegue l’idea che l’integrazione funziona se si definiscono a monte le attività trasversali che ogni team / funzione deve seguire per garantire il buon funzionamento dell’organizzazione. Il driver culturale che muove questo stile manageriale è quello dell’efficienza.

Una situazione opposta (anche in termini di stile) è rappresentata da manager che approcciano l’ambito dell'integrazione attraverso una visione “olistica” del funzionamento aziendale. Spesso questi manager aiutano i membri del team a prendere in considerazione anche gli impatti delle loro proposte ed azioni con l’ambiente esterno e con l’organizzazione. Questo tipo di approccio si basa su una visione di integrazione basata sulla reciprocità e su una progettazione trasversale emergente, poco vincolata da processi, ma basata su una diffusa autonomia, tanto che il driver culturale è rappresentato proprio dall’autonomia diffusa.

Il terzo scenario prevede un ruolo molto attivo del manager all’interno del processo di integrazione. L’azione manageriale è finalizzata a creare il consenso dei colleghi rispetto ad iniziative ed obiettivi d’area e di team. Il manager tende a dare consigli e a cercare di influenzare i punti di vista degli altri giocando un ruolo di primo piano nei processi di integrazione. Il driver culturale di riferimento di questo tipo di approccio è la cultura del risultato.

Il quarto ed ultimo scenario prevede, nell’ambito dell’integrazione, uno stile comprensivo e collaborativo. Il manager che adotta questo approccio all’integrazione è convinto del valore del confronto strutturato con i colleghi e promuove riunioni e tavoli di discussione continui per avere la certezza di raggiugere l’obiettivo di integrazione previsto. Il driver culturale di riferimento è la condivisione. Non esiste uno stile migliore, esistono situazioni e approcci differenti in funzione della situazione che si sta affrontando e dal tessuto culturale presente all’interno dell’organizzazione. Lasciare al caso i processi di integrazione, senza essere consapevoli delle azioni manageriali necessarie, porta a situazioni come quella vista nel nostro video.

* Partner di Newton Management Innovation

Clicca qui per i precedenti della serie «Sbagliando si impara»:
1) Pensare e prendersi responsabilità: due fattori chiave per il successo
2)L’importanza di saper ascoltare, perché «sentire» non basta
3) Per governare la complessità bisogna farsi le domande giuste
4) «Centralità del cliente»? Ecco perché è soprattutto una questione di tempo
5) Essere manager, meno protagonismo e più «coraggio della libertà»

6) Parità di genere: una questione di pregiudizi, spesso inconsapevoli

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