Management

Pensare e prendersi responsabilità: due fattori chiave per il successo

sbagliando si impara

Pensare e prendersi responsabilità: due fattori chiave per il successo

Lo sviluppo dei collaboratori (coaching) rappresenta l’altra faccia – spesso assente o trascurata – del sistema di performance management. Molte aziende e molti manager sono ormai abituati a gestire colloqui di valutazione e quindi a valutare la prestazione dei propri collaboratori. Pochissime sono però le aziende (e i manager...) che dedicano la stessa attenzione alla crescita delle competenze del proprio team.

Se vogliamo che il sistema di performance management serva a migliorare le prestazioni dell’individuo e dell’intera organizzazione, non basta valutare il livello dei risultati raggiunti dai collaboratori. Occorre aiutarli a comprendere le modalità secondo le quali è possibile migliorarli e sviluppare comportamenti e competenze che possano servire a dare un maggior contributo all’azienda e al team.

Competenze, del team: è importante farle crescere

Un buon modo per capire se il colloquio di valutazione è andato bene, oltre a notare lo stato d’animo del proprio interlocutore, è quello di accertarsi che la valutazione sia il più possibile condivisa con lo stesso, che il soggetto valutato abbia ben capito quali sono gli aspetti positivi della sua performance e le sue aree di miglioramento e, soprattutto, che abbia chiaro cosa fare e come muoversi per colmare le lacune con il sostegno del proprio manager.

Questa attività manageriale prende comunemente il nome di coaching. Con questo termine si intende l’azione manageriale volta a sviluppare le competenze e i giusti atteggiamenti professionali nei propri collaboratori. Mentre la valutazione è orientata al passato, il coaching è totalmente orientato al futuro, alle azioni che occorre porre in essere per migliorare sé stessi e le proprie prestazioni. Ci preme qui sottolineare meglio cos’è il coaching e come si differenzia dalla classica attività formativa.

Innanzitutto è bene precisare che ci sono tre possibili ambiti di sviluppo professionale.
1) Il primo è quando un collaboratore necessita di accrescere le sue conoscenze tecniche. Il modo migliore per raggiungere questo obiettivo è l’auto-apprendimento attraverso la lettura/studio di testi specifici o la formazione professionale.
2) Un secondo obiettivo di apprendimento può riguardare lo sviluppo di abilità. La modalità più efficace, in questo caso, è l’affiancamento sul campo e il training on the job.
3) Infine, un terzo obiettivo di sviluppo può riguardare temi legati a comportamenti e atteggiamenti incoerenti rispetto al proprio ruolo aziendale o non funzionale agli obiettivi assegnati o alla cultura dell’azienda.

“Dire cosa fare o porre domande chiuse risparmia alle persone la necessità di pensare. Porre domande aperte, le spinge a pensare da sole”

Sir John Whitmore, “padre” del coaching 

È possibile ottenere questo tipo di cambiamento solo attraverso un’azione mirata del manager che apre un dialogo e un confronto aperto su tali comportamenti e atteggiamenti generando un’autoriflessione che può portare il collaboratore a una maggiore consapevolezza dei limiti di tali atteggiamenti e comportamenti, e quindi al loro superamento/trasformazione. Questo tipo di intervento rappresenta il cuore dell’azione di coaching da parte di un manager che vuole sviluppare la professionalità e le performance di un collaboratore.

Spesso in azienda si tende a confondere l’azione di coaching con la formazione. Non è raro che un colloquio di valutazione si concluda con il manager che delega lo sviluppo di una certa competenza/atteggiamento a uno specifico corso di formazione a cui il collaboratore potrà partecipare. Questo modo di intendere lo sviluppo professionale delle persone equivale ad abdicare al proprio ruolo di manager-coach.

Di fatto formazione e coaching sono due aspetti molto differenti, in particolare:
1) Nella formazione ciò che guida sono l’argomento e i contenuti dell’intervento formativo.
2) I contenuti sono erogati nello stesso modo a tutti i partecipanti al corso di formazione.
3) Il docente “insegna” ai partecipanti: dice quindi cosa essi devono e non devono fare.

Nel coaching invece ciò che guida sono le caratteristiche specifiche della persona (ogni intervento di coaching differisce in base alla persona cui è rivolto, anche nel caso di temi e argomenti analoghi). Il coach si limita a porre domande per sviluppare l’autoconsapevolezza della persona.

Il coaching è una modalità gestionale che può consentire di rimettere al centro le persone, le loro competenze e professionalità, fondando l’organizzazione sulle loro diversità. Il manager-coach quindi non impartisce ordini in maniera direttiva, bensì favorisce la massima presa di consapevolezza e di responsabilità da parte dei suoi collaboratori. Come afferma John Whitmore: «Dire cosa fare o porre domande chiuse risparmia alle persone la necessità di pensare. Porre domande aperte, le spinge a pensare da sole». E oggi la capacità delle persone di pensare e di prendersi responsabilità rappresentano due ingredienti fondamentali per il successo di qualsiasi impresa.

*Partner di Newton Management Innovation

© Riproduzione riservata