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Trasformazione digitale, i manager Hr sono attesi a un ruolo chiave

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Trasformazione digitale, i manager Hr sono attesi a un ruolo chiave

Il luogo comune che vede il responsabile delle risorse umane intento a gestire (solo) accordi contrattuali, prepensionamenti e simili attività non è mai arrivato a essere improprio come oggi. La causa? Risposta quasi scontata: il digitale, o meglio la trasformazione digitale. Fenomeno che sta vedendo attivamente impegnati con iniziative specifiche, soprattutto attraverso progetti di open innovation avviati con Università e Centri di Ricerca e startup, più del 90% delle direzioni del personale. Lo dicono i dati dell’Osservatorio Hr Innovation Practice del Politecnico di Milano, di recente presentazione.

Se tutto il management aziendale è chiamato a contribuire per velocizzare il processo di digitalizzazione dell’organizzazione, i responsabili delle risorse umane hanno a pieno titolo un ruolo importante nella gestione di questo cambiamento. E la ragione è anche facilmente intuibile. La digitalizzazione richiederà nuovo personale nei prossimi due anni (ne sono convinti il 47% dei circa 170 direttori Hr di medio-grandi aziende operanti in Italia intervistati) e l’aggiornamento delle competenze sarà un passaggio necessario, tanto che il 55% dei lavoratori lo ritiene decisivo per la propria professione nei prossimi 10 anni, pena il rischio che la stessa professione possa non esisterà più.

La direzione Hr è dunque davanti a un nuovo passo in avanti da compiere e a un triplice compito da svolgere. Il primo: supportare l’organizzazione nell’affrontare i cambiamenti legati alla trasformazione dettata dalle nuove tecnologie ragionando su come sarà il lavoro in futuro. Il secondo: ripensare alle proprie competenze e ai processi di gestione e sviluppo delle persone (sfruttando come elemento abilitante tecnologie come il cloud, i social e le analytics) per renderli adeguati ai cambiamenti introdotti dal digitale. Il terzo: attrarre nuovi profili (digitali) e valorizzare e motivare in modo continuativo i talenti già presenti all’interno dell’azienda.

A stressare, in positivo, il ruolo dei gestori delle risorse umane in azienda ci ha pensato Mariano Corso, Responsabile scientifico dell’Osservatorio Hr Innovation Practice, secondo cui «alla radice della capacità di trasformare processi, prodotti e modelli di business per rispondere alle sfide della rivoluzione digitale, ci saranno, ancor prima che le risorse tecnologiche e finanziarie, le competenze interne».

Nella scala delle priorità da affrontare, l’adeguamento delle “skill” dell’organico aziendale è non a caso in cima alla lista: il 97% dei manager Hr è di questo avviso e il 69% intende questo intervento necessario per tutte le persone. All’interno della stessa direzione risorse umane, in futuro, saranno sempre più importanti le competenze funzionali di gestione del cambiamento (molto rilevanti per l’83% del campione oggetto di indagine), mentre lo saranno meno quelle amministrative (altamente rilevanti solo per il 16%) sempre di più gestite in outsourcing o automatizzate.

Se di crisi di competenze è corretto parlare, viste le difficoltà nel reperirne di specializzate e la limitata presenza di modelli strutturati per valorizzare il patrimonio umano esistente, è quindi comprensibile capire perché nell’agenda dei direttori Hr la voce “talenti” sia cerchiata in rosso. Si parla in questo senso di politiche di “employer branding”, già adottate nel 48% delle aziende campione (il 16% ne farà uso entro la fine del 2017). E si conferma centrale il ruolo dei social network professionali per le attività di ricerca e scouting dei candidati: LinkedIn e simili (citati dall’81% dei responsabili Hr) sono il canale più utilizzato dopo le classiche segnalazioni davanti alle agenzie del lavoro, ai cosiddetti “corporate career site” e alle società di ricerca e selezione.

Tra le sfide organizzative prioritarie per il 2017 per i manager delle risorse umane c’è, infine, anche un aspetto non di poco conto e spesso trascurato quale l’aumento della motivazione e della soddisfazione delle persone, importante per circa il 36% del panel dell’Osservatorio. Piani di formazione, l’introduzione di modelli di performance management basati sul raggiungimento dei risultati ed iniziative di smart working sono elementi di un cambiamento che porta, come ha osservato ancora Corso, a un mutamento del ruolo delle direzioni Hr «in abilitatori di una strategia che ruoti intorno alle persone». Per diventare motore del cambiamento di processi e servizi in chiave digitale serve cioè una «people strategy che anticipi le necessità delle organizzazioni, sviluppando sia le competenze specifiche che le soft skill». Da dove si parte per rendere efficace questa strategia? Dall’allineamento fra direzione Hr e linee di business.

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