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Il «pianeta ufficio» spiegato da chi studia i segreti del lavoro

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Il «pianeta ufficio» spiegato da chi studia i segreti del lavoro

Amy Wrzesniewski, professoressa di comportamento organizzativo alla Yale School of Management, parla di JR Keller della Cornell: secondo lei, infatti, il professor Keller ha un «approccio utile alle risorse umane, che consente di comprendere e prevedere dove si stanno dirigendo i sistemi dell’occupazione e in che modo influiranno su ciò che sappiamo del lavoro». Dopo aver lasciato l’università, il professor Keller ha lavorato come analista finanziario da Johnson & Johnson. Alla fine del suo programma biennale di sviluppo della leadership si è accorto che la metà delle persone se ne era andata, lezione assai sgradevole sullo spreco che una decisione di assunzione sbagliata può comportare.

Dopo aver conseguito un PhD in management alla Wharton School of Business, ha orientato la sua ricerca su come le aziende bilancino le assunzioni esterne e quelle interne per mantenere un flusso costante e di alto livello dei talenti. In tempi più recenti la sua ricerca si è incentrata sulle modalità con le quali le aziende gestiscono il processo di rifiuto delle candidature interne, e su come trasformare quel rifiuto in un processo di sviluppo della carriera. «Nessuno dà un feedback a nessuno su come gestire l’assunzione interna e lo sviluppo», dice.

Il professor Keller è preoccupato per come le aziende stanno esternalizzando il lavoro sulla spinta delle nuove tecnologie: si tratta «di qualcosa di molto importante ai fini della stabilità, dell’acquisto di una casa, dell’iscrizione a scuola dei bambini», spiega. Uber è «una valanga», ma l’app per la condivisione di passaggi in automobile riceve fin troppe attenzioni. Esistono alternative in grado di offrire alle persone un’occasione per farsi pubblicità, sviluppare competenze e fissare le proprie tariffe, per esempio Upwork. Se le università, le scuole di business e i think-tank offrono ricerche molto valide al riguardo del lavoro, il professor Keller è dell’idea che anche le aziende hi-tech offrano spunti importanti.

I trend che lo hanno colpito, perché particolarmente influenti, sono due: il primo, esemplificato da Google, utilizza dati per migliorare le modalità di gestione delle persone. L’altro è l’approccio diverso assunto da LinkedIn, basato sul concetto di «turno di servizio». Alla base di questo c’è l’idea che i datori di lavoro dovrebbero aiutare i loro dipendenti a pensare agli specifici incarichi di lavoro in termini di due-quattro anni – il «turno di servizio» – così da aumentare le loro competenze e poter poi proseguire facendo carriera.

Gianpiero Petriglieri, professore associato di comportamento organizzativo all’Insead, fa il nome di Sally Maitlis, professoressa di comportamento organizzativo e leadership all’Oxford Saïd. «La sua ricerca copre varie tematiche di grande rilievo: come affrontiamo e superiamo i traumi che modificano drasticamente le nostre vite professionali; come troviamo, perdiamo e recuperiamo significato sul lavoro; come gestiamo le pressioni quando ci occupiamo di qualcosa di particolare», dice. Sally Maitlis ha studiato i casi di musicisti e ballerini che hanno subito un infortunio che ha posto fine alla loro carriera. Dice che un evento del genere arriva a «modificare l’identità stessa» della persona. In un primo tempo, molti assumono un atteggiamento di rifiuto, e trascorrono tempo e spendono soldi per cercare di stare meglio e recuperare, fino a quando non arrivano al punto di ammettere di dover rinunciare. Molti di questi soggetti si tengono alla larga dalla musica, dalla danza, dai loro ex colleghi, perché frequentarli sarebbe troppo doloroso. Altri, alla fine, trovano la forza di crearsi una carriera nuova e significativa in altri settori. Per esempio, un ex ballerino è diventato insegnante di matematica, e un altro dirige una catena di centri benessere.

La professoressa Sally Maitlis studia anche «sensemaking», il processo col quale i dipendenti si fanno un’idea precisa degli eventi che infrangono le loro aspettative. Per esempio, i ballerini infortunati sono costretti a prendere atto e capire il loro futuro, dato che l’infortunio preclude loro tutto ciò per cui hanno lavorato fino a quel momento. «Le loro nuove iniziative sono il prodotto di mesi e anni di presa di coscienza di ciò che possono diventare a fronte di questa loro grave perdita o crisi di identità», dice. Altri restano impantanati nelle loro riflessioni, e la loro ricerca di un significato per la vita continua a restare focalizzato su come riprendere quella di sempre.

Adam Grant, professore che occupa la cattedra Saul P Steinberg di management a Wharton, parla invece del lavoro portato avanti da Nicole Stephens, professoressa associata di management e organizzazione alla Kellogg School of Management. Buona parte del lavoro della professoressa è imperniata sull’impatto del background sociale degli studenti universitari, ma di recente Stephens ha rivolto la sua attenzione anche al posto di lavoro. «Gli studenti che frequentano un MBA e hanno un background da classe operaia sono privi di capitale sociale - afferma -. Non conoscono le regole del gioco. Spesso diamo per scontato che conseguire un diploma universitario sia la strada giusta per entrare nel ceto medio e lasciarsi alle spalle il mondo della classe operaia». Questi studenti di fatto possono sentirsi emarginati in una scuola di business e correre dei rischi. «Se le cose non vanno come devono, non hanno denaro di famiglia su cui poter fare affidamento».

La professoressa fa notare anche che la diversità socio-economica non è stata uno degli elementi in discussione sul posto di lavoro nella stessa misura dell’appartenenza etnica e del genere, anche se ciò potrebbe ancora cambiare a causa della crescente attenzione del mondo della politica nei confronti della classe lavoratrice bianca. Scuola e università sono spesso considerate la strada per la mobilità sociale verso l’alto, ma anche i posti di lavoro possono esserlo. Una strategia di intervento, dice, è chiedere a un gruppo di colleghi di successo ed ex alunni di descrivere in che modo le loro origini hanno influito sulle loro esperienze, come si sono sentiti messi alla prova e in che modo sono riusciti a superarla.

Herminia Ibarra dell’Insead è visiting professor di comportamento organizzativo presso la London Business School e cita il lavoro di Jerry Davis, il Gilbert and Ruth Whitaker professor of business administration presso la Ross School of Business. Il professor Davis è approdato a quest’area di lavoro «dall’alto»: stava studiando il valore degli azionisti, e aveva preso atto di un trend di quello che definisce il processo di «Nikeficazione», in virtù del quale ogni cosa è «data in appalto». È giunto alla conclusione che il vecchio modello delle aziende pubbliche era al tramonto. Nel 2016, ha pubblicato un libro intitolato «The Vanishing American Corporation: Navigating the Hazards of a New Economy», nel quale spiega come le nuove aziende non assumano più un gran numero di dipendenti. «Sono approdato all’idea che sembra proprio che ciò che sta a cuore agli azionisti sia liberarsi dei dipendenti».

Il modello aziendale di vecchio stampo, fa notare, un tempo aveva una funzione sociale più ampia, costituiva una sorta di scala mobile per fare carriera e offriva stabilità. «Uno degli effetti collaterali legati al fatto di avere aziende enormi è che consentiva alla gente di farsi strada e salire nella gerarchia aziendale. Adesso tutto ciò sta scomparendo. Non per gli autisti di Uber, però». Jerry Davis intravede due possibili scenari per il futuro: quello più luminoso prospettato da John Maynard Keynes negli anni Trenta, nel quale le ore di lavoro sono ridotte e la gente ha tempo per dedicarsi a nipotini, poesia e passatempi vari, e quello di un futuro più cupo, altrettanto plausibile, con un numero sempre più grande di aziende che non seguirà il modello Uber. Il professore prospetta l’ipotesi di un grande magazzino al dettaglio come Walmart che chiede ai propri dipendenti di pagarsi la formazione, mentre gli algoritmi tengono conto della loro performance e, nel caso in cui ottengano buoni risultati, permettono loro di candidarsi a scegliere turni migliori.

Stewart Friedman, practice professor di management alla Wharton, raccomanda il suo collega Matthew Bidwell, professore associato di management. Il rapporto tra lavoro e occupazione è al nocciolo delle questioni socio-economiche: «È molto importante e ha il suo peso nei dibattiti sulle disuguaglianze, perché gran parte del lavoro non è più valutata come in passato», dice Bidwell. Nel lavoro si è creata una biforcazione: da una parte c’è la crescita nella «gig economy» con aziende che cercano di esternalizzare i posti di lavoro; e dall’altra ci sono organizzazioni che vogliono continuare ad avere i loro dipendenti. «É costoso assumere personale». La sua ricerca ha rivelato che i datori di lavoro si preoccupano all’idea di affidare crescenti responsabilità ai nuovi assunti: «È un rischio troppo grande assumere qualcuno che non si conosce».

D’altro canto, «il rovescio della medaglia è che per avere un dipendente che si sposta di settore paghi di più». Il professore ha scoperto infatti che chi è assunto dall’esterno può aver bisogno anche di tre anni prima di compiere un balzo significativo verso l’alto. Per il lavoratore, il rischio è che spostarsi da un’azienda a un’altra può compromettere le sue prospettive di fare carriera. «La gente che è promossa sul posto di lavoro all’interno di una stessa azienda ottiene valutazioni migliori della sua performance».

Copyright The Financial Times Limited 2017
(Traduzione di Anna Bissanti )

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