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Rupert Hambro, la «terza carriera» sposa la City con…

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Rupert Hambro, la «terza carriera» sposa la City con l’hi-tech

(Imagoeconomico)
(Imagoeconomico)

La carriera di Rupert Hambro come investitore nelle start-up è iniziata circa sei anni fa, quando due giovani entrarono nel suo ufficio e gli dissero di voler dare vita alla prima distilleria di gin a Londra degli ultimi 189 anni. «Potete immaginare quanto poco sapessi all’epoca del settore nel quale volevano buttarsi» dice il finanziere, un tempo presidente della famosa banca commerciale di famiglia Hambros. Poi aggiunge che «quei due giovani davvero interessanti avevano conoscenze nel settore, energia e motivazione. Erano stati compagni di studi e io conoscevo il padre di uno di loro. Ho capito che insieme avrebbero creato qualcosa di valido e avrebbero riscosso molto successo, che si trattasse di alveari o di produrre gin».

Hambro, 73 anni, ha deciso quindi di aiutare finanziariamente Sam Galsworthy e Fairfax Hall con un “modesto” investimento finanziario e con un bel po’ di senso pratico della City di vecchio stampo: li ha aiutati a mettere insieme debito senza dare garanzie personali, per esempio. Da tutto ciò è nato Sipsmith, tra i primi produttori di gin artigianale di successo degli ultimi tempi. L’anno scorso la loro azienda è stata venduta alla giapponese Beam Suntory per oltre 50 milioni di sterline.

Questo risultato è bastato per accendere sempre più il desiderio di Hambro per i seed investment. E così, quando il 39enne Dominic Perks, ex consulente manager e imprenditore seriale, gli ha proposto di unire le loro forze per sorreggere economicamente le start-up, ha accettato. Il loro sodalizio ha portato alla creazione di Hambro Perks che, da quando è stata fondata tre anni, fa ha investito ormai in 21 aziende, per lo più nel settore tecnologico. L’azienda è una strana fusione della vecchia e della nuova City, quella degli establishment e dei club in grado di fare rete con le energie imprenditoriali del mondo hi-tech. Nella lobby all’ingresso domina un ritratto in una cornice d’oro del fondatore della banca di famiglia, il mercante danese Carl-Joachim Hambro. Nelle sale sul retro sono al lavoro davanti agli schermi dei computer file e file di tecnici informatici in pantaloni lunghi beige e maglietta.

Dal punto di vista del fondatore, l’ingresso nel settore dei finanziamenti alle start-up è avvenuto al momento opportuno: ora che sui fondi pensione si vanno accumulando restrizioni sempre più rigide, gli investitori privati benestanti si accalcano per investire in qualcosa che offra ancora qualche sgravio fiscale, per esempio quote in aziende ai primi passi che rientrano nel loro schema di investimento. Fino a questo momento, Hambro Perks ha investito per lo più il denaro dei suoi soci fondatori, sei milioni di sterline andati alle start-up e pochi di più ricavati in “sweat equity”. Adesso, però, l’azienda sta cercando di mettere insieme altri 15 milioni di sterline per far fronte alle successive richieste di contante e cogliere altre opportunità di partecipazioni significative. Ciò implica il fatto di aprire il suo capitale a investitori privati esterni, quelli in grado di aprire il portafoglio e sborsare almeno 250mila sterline.

La sua potenza di fuoco è rafforzata da una rete di soggetti molto facoltosi e da aziende familiari. I co-investitori negli ultimi 18 mesi hanno immesso nelle loro iniziative 80 milioni di sterline, e per il prossimo anno Hambro Perks si prefigge di cercarne altri 120 milioni. «Siamo un canale che garantisce un afflusso già pronto di angeli investitori» spiega Perks, impaziente di far notare che il contributo dell’azienda va ben al di là di quello dei banchieri o degli investitori nelle prime fasi di sviluppo di una start-up. «Rispetto ai semplici finanziatori, noi costituiamo un collettivo di imprenditori», dice.

Hambro Perks, che ha uno staff di 30 persone, si concentra su prodotti in grado di turbare mercati grandi e già affermati. Tra i suoi investimenti ci sono quelli in Laudrapp, un servizio di lavanderia spesso denominato (almeno a livello interno) «l’Uber delle lavanderie a secco»; Tootle, un servizio di vendita online di automobili; e Labrador, che fornisce alle abitazioni contatori intelligenti che fanno passare i clienti ai fornitori più economici. In ciascuno di questi casi, Hambro Perks funge da incubatore e finanziatore dell’attività, in genere prendendosi una quota di minoranza, al massimo del 40 per cento, anche se in taluni casi, per idee che sviluppa di persona, si prende quote di maggioranza.

I due soci sottolineano le differenze della loro partnership rispetto alle società di venture capital tradizionali. Dice Perks: «Noi non siamo un’azienda finanziatrice. Crediamo davvero che investire nelle prime fasi di una start-up si possa fare meglio con un capitale permanente e tanta pazienza, più che con un capitale che resta sempre in un fondo». Perks aggiunge che le società di venture capital sono inevitabilmente «distorte per vendere le aziende vincenti» il più rapidamente possibile, per dimostrare che sono performanti e quindi riuscire a mettere insieme più denaro.

Altra differenza è che non richiedono una posizione di controllo o permettono di accumulare diritti speciali comprando capitale preferenziale. Perks dice che questo li rende «founder friendly», dalla parte dei fondatori, e ciò incoraggia gli imprenditori a contribuire con altre idee ancora. Il parallelo che Perks preferisce instaurare è con Rocket Internet, una società informatica tedesca – controversa, ma di grande valore – che ha saputo riformulare per altri mercati le idee tecnologiche degli Stati Uniti. Si tratta di una scelta interessante, tenuto conto delle domande che vorticano attorno alle taglienti pratiche contabili di Rocket. Subito aggiunge che «ovviamente, noi siamo molto diversi. Prendiamo alcune idee veramente innovative e le facciamo crescere gradualmente. Non copiamo quelle altrui».

In ogni caso, coinvolgere investitori esterni suscita qualche interrogativo su come un capital vehicle permanente misuri l'avanzamento. Hambro Perks determina costantemente il valore delle sue quote nelle start-up, ma inevitabilmente questa è più un’arte che una scienza esatta. L’approccio aziendale solleva anche questioni inerenti alla governance. Perks ammette che c’è il rischio che in assenza di controlli legali ufficiali, alcune aziende possano deragliare e iniziare a spendere soldi con modalità non previste né volute dagli investitori. A suo dire, la risposta consiste in parte nello scegliere le persone giuste e in parte nell’usare intelligentemente la propria influenza in consiglio di amministrazione. «Forse non avremo l’autorità necessaria a esercitare pressioni come una VC, ma questo non significa che le nostre aziende non debbano avere una solida serie di articoli e di accordi tra azionisti».

Pur essendo ancora agli inizi di questa partnership, Hambro dice che gli piace quella che egli chiama la sua «terza carriera» nella City, dopo quella nella banca commerciale e nella gestione degli investimenti. «Per me è un’esperienza entusiasmante, perché il team è formato interamente da persone tra i 25 e i 35 anni ed è fantastico - ha detto Hambro facendo un giro nei nuovi uffici dell’azienda -. Sono tutti molto cortesi con me e ogni tanto qualcuno mi chiede addirittura qualche consiglio».

Copyright The Financial Times Limited 2017
Traduzione di Anna Bissanti

Rupert Hambro's career as a start-up investor began around six years ago when two young men walked into his office and told him they wanted to start the first gin distillery in London for 189 years.
“Well you can imagine how little I knew about the thing they wanted to go into,” says the financier and one-time chairman of the famous family merchant bank, Hambros.
“But these were two remarkable young men with industry knowledge,” he adds. “They had energy and drive, had been at school together, and I knew the father of one. It was clear that together they would create something and whether it was raising bees or making gin, they'd make a success of it.”
Mr Hambro, 73, decided to back Sam Galsworthy and Fairfax Hall with a “modest” financial investment, and a rather larger slug of old style City nous - helping them raise debt without giving personal guarantees, for example. The outcome was Sipsmith, among the first and most successful of the new wave of craft gin makers. The company was sold last year to Beam Suntory of Japan for more than £50m.
It was enough to whet Mr Hambro's appetite for seed investing. So when an ex-management consultant and serial entrepreneur, Dominic Perks, 39, proposed joining forces to back start-ups, he accepted. The meeting led to Hambro Perks, which has made investments in 21 mainly technology businesses since its founding three years ago.
The company is an unlikely fusion of old and new City - clubby establishment networking alongside high-tech entrepreneurial energy.
Dominating its lobby is a gilt framed portrait of the family bank's founder, the Danish merchant Carl-Joachim Hambro. In the halls beneath are rows of techies, hunched in chinos and T-shirts over computer screens.
From the founders' perspective, it has been a well timed entry into start-up finance. With ever tighter restrictions being piled on pension funds, wealthy private investors have been herding into investments that still offer tax relief, such as stakes in early-stage companies that come under the enterprise investment scheme.
So far, Hambro Perks has invested mainly its own partners' money, putting £6m into start-ups and taking rather more in “sweat equity”. But now the company is looking to raise a further £15m to meet follow-on cash calls and take stakes in new opportunities.
That means opening its capital to external private investors - those able to stump up at least £250,000.
Its firepower is magnified by a network of wealthy individuals and family offices. Co-investors have put £80m into its ventures over the past 18 months, and Hambro Perks is looking for another £120m over the next year.
“We're a conduit for a ready-made stream of angel investments,” explains Mr Perks.
He is keen to emphasise that the company's contribution goes beyond that of bankers, or early-stage investors. “We're a collective of entrepreneurs here, as opposed to just financiers,” he says.
Hambro Perks, which has 30 staff, focuses on products that can disrupt large, established markets. Its investments include Laundrapp, a laundry service sometimes referred to (at least internally) as the “Uber of dry cleaning”; Tootle, an online car sales service; and Labrador, which provides home smart meters that switch customers to the cheapest suppliers.
In each case, Hambro Perks incubates and finances the venture - generally taking a minority stake of up to 40 per cent, although it can have a majority in some ideas it devises itself.
The partners emphasise the differences with conventional venture capital. “We're not a fund business and we really believe that early-stage investment sits better with permanent and patient capital, rather than capital which is on the clock in a fund,” says Mr Perks. He argues that VCs are inevitably “skewed to selling the winners” quickly to show performance and thus raise more money.
The other difference is they do not demand a control position, or build in special rights through buying preference capital. Mr Perks says this makes them “founder friendly”, and helps to encourage entrepreneurs to bring them ideas.
Mr Perks' preferred parallel is with Rocket Internet, a controversial if highly valued German internet company that repurposes US tech ideas for other markets. It is an interesting choice given the questions that have swirled around Rocket's punchy accounting practices. “We are obviously different,” he adds quickly. “We're taking genuinely innovative ideas and scaling them, not copying others' stuff.”
However, bringing in external investors raises questions about how a permanent capital vehicle measures progress. Hambro Perks regularly appraises the share value of its start-ups, but inevitably this is more of an art than a science.
The company's approach also raises governance issues. Mr Perks admits there is the risk that in the absence of formal legal controls, some companies might go off track and start spending money in ways the investors had not intended.
The answer, he says, is partly about picking the right people and using influence in the board room astutely. “We may not have the ability to 'crack the whip' like a VC, but that doesn't mean our companies don't have robust sets of articles and shareholder agreements,” he says.
It is early days for the partners but Mr Hambro is enjoying what he calls his “third career” in the City after merchant banking and investment management.
“For me it's very exciting because the team are all aged between 25 and 35 and it's great,” says Mr Hambro during a tour of the company's new offices. “They're very nice to me. Every now and then they even ask me my advice.”
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