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Banche e mercato assicurativo, in Italia tre opzioni strategiche

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Banche e mercato assicurativo, in Italia tre opzioni strategiche

(Agf)
(Agf)

Affinare l’offerta su rischi e bisogni del cliente, innalzare il livello di competenza delle reti, elevare la qualità commerciale. Visto dal mondo del credito, passa da questi snodi il futuro della Bancassurance italiana. Una finestra di opportunità dettata dal crescente interesse delle Banche a trovare nuove fonti di entrata. Gli Istituti bancari italiani fanno infatti i conti con una progressiva contrazione dei margini di intermediazione: secondo l’Abi, il tasso medio sul totale dei prestiti ha toccato in marzo il minimo storico (2,82%), mentre lo spread fra il tasso sui prestiti e quello sulla raccolta si è attestato a 183 punti (era a 329 prima della crisi del 2008). Le Banche, su cui grava un carico di sofferenze di 77 miliardi di euro (-13% rispetto al picco di 86,8 di dicembre 2016), sono spinte a trovare nuove vie di redditività anche dalle normative europee, che mentre innalzano i requisiti di capitalizzazione aumentano la complessità gestionale e dunque i costi operativi.

Per uscire dalla strettoia, dunque, le Banche possono fare leva anche sullo sviluppo del business assicurativo “protection” evolvendo sempre più verso player di wealth management. Gli Istituti di credito appaiono favoriti in questo percorso da due fattori. Innanzitutto il mercato della protection è anticiclico, perché meno correlato ai mercati finanziari. In secondo luogo, il canale bancario ha ancora ampi margini di crescita. Secondo Innovation Team, gruppo MBS Consulting, nel 2016 la crescita del canale bancario per il ramo danni (non auto) è stata del 16,2%, raggiungendo una quota di mercato dell’8,4% (che sale all’11% nel ramo Salute).

Gli snodi.
La proposition assicurativa degli Istituti di credito verso il mercato è ancora poco centrata sul profilo di rischio del cliente. I nostri Istituti sono legati a un approccio verticale di offerta per prodotto più che ai bisogni del consumatore, ed è un approccio che nel lungo periodo limita la crescita del business. L’offerta assicurativa, infatti, va personalizzata e calibrata sull’orizzonte temporale dell’assicurato. Questo significa offrire effettivamente una “soluzione” ai bisogni del cliente, costruita personalizzando le coperture proposte. Ciò introduce alla seconda sfida, legata alle competenze delle reti bancarie.

In generale, le reti commerciali sono più facilmente orientate a offerte assicurative in bundle, cioè legate a prodotti di tipo finanziario, per esempio a polizze correlate a mutui o finanziamenti. C’è ancora poca dimestichezza con prodotti assicurativi stand alone. Per questo motivo la personalizzazione di una soluzione per il cliente rappresenta un salto di approccio da non trascurare per le reti, salto che va affrontato trovando le migliori modalità per supportare le filiali con strumenti e percorsi specifici e quanto più strutturati ed efficienti. C’è poi da considerare che il settore assicurativo – al netto della Rc Auto - non è un business di domanda. Questo implica un elevato effort commerciale e per assicurare una corretta profittabilità del business per gli istituti è fondamentale integrare al meglio i processi assicurativi con i processi commerciali e di marketing della filiale. In questo senso si osserva un’arretratezza dei canali digitali: il web in generale non è ancora un canale assicurativo al servizio dei clienti; non fanno eccezione le banche, le quali ne fanno un uso ancora marginale.

La foto dell'esistente.
Alla luce di questi driver, è possibile inquadrare meglio come si sono organizzati oggi gli operatori in tema di Bancassurance. Sullo scacchiere è possibile intravedere tre modelli. Il primo – il più strutturato - è quello di chi sta nel business con una «compagnia di proprietà». È la strada percorsa da gruppi strutturati e con una importante dimensione di business, che hanno scelto di «portare dentro casa» l’hardware dell’evoluzione verso la Bancassurance. Così hanno fatto Intesa Sanpaolo, Poste Italiane, Credit Agricole, Credem e Mediolanum.

Il modello alternativo passa per Joint Venture con Compagnie esistenti, frutto di operazioni mosse da scelte non solo di business, ma anche di natura finanziaria: questi modelli, infatti, hanno permesso agli istituti di valorizzare l’esclusiva della distribuzione sulla loro rete. Si va da Banche che offrono unicamente «prodotti della casa» (MPS, Ubi Banca, Banca Sella, BPER, BPM) ad altre che affiancano anche l’offerta di altri marchi tipicamente per prodotti specifici (Unicredit e Bnl).

Alcuni Istituti minori, infine, hanno sviluppato una terza via, quella di un accordo distributivo con più compagnie di assicurazioni. Lo hanno fatto, tra gli altri, Veneto Banca, Banca Popolare di Bari, Credito Valtellinese (che però ha attivato recentemente la ricerca di un partner per sviluppare un accordo di esclusiva).

Gli Istituti che hanno una compagnia assicurativa, o comunque hanno leve forti per governare il rapporto con la compagnia, sono avvantaggiati rispetto a chi ha messo in atto semplici accordi commerciali. I vantaggi consistono in una governance dei processi più diretta, che si traduce dunque in un maggiore controllo della direzione e dei tempi di marcia nel percorso di Bancassurance. Allo stesso tempo quegli Istituti che hanno accordi “aperti” con più compagnie, oltre a non avere un diretto interesse ai risultati della compagnia assicurativa, e quindi del business sviluppato, possono offrire più soluzioni ai propri clienti. Nella logica di una “consulenza” assicurativa questa forma di indipendenza può essere un asset.

In ogni caso, per ciò che attiene ai canali di distribuzione, si riscontra comunque una netta prevalenza della filiale, rispetto alle reti di promotori finanziari o agenti assicurativi. Una sfida nella sfida per tutti gli operatori.

Tre linee di sviluppo.
Qualunque sia il modello scelto, gli operatori sviluppano prevalentemente l’offerta assicurativa con un approccio verticale, cioè con l’occhio ai prodotti più che al cliente. Una logica “industriale”, che ha un vantaggio immediato nella standardizzazione di ciò che viene proposto e in un effort commerciale non mirato che procede per “campagne”: ma tutto questo è alla lunga poco efficiente nel valorizzare l’intero potenziale di mercato e nel conseguire risultati sostenibili nel lungo periodo.

In questo contesto, una prima leva per lo sviluppo del business “protection” è basata sulla sales effectiveness, cioè ricercare una più ampia attivazione del business, specialmente all’interno della rete distributiva delle filiali, per migliorare l’efficacia dell’intero processo di vendita, con interventi strutturati e coordinati che ottimizzino le performance commerciali agendo su una pluralità di leve (targeting, generazione e gestione lead, dialogo commerciale,...). Occorre però un’avvertenza: le Banche devono esser consapevoli che questo comporta uno sforzo gestionale elevato e dall’esito non scontato. Specialmente se si ricerca una performance sostenibile nel tempo.

La seconda leva per uno sviluppo sostenibile della Bancassurance consiste nel passaggio a un diverso approccio al cliente basato sul concetto di consulenza, dove la “protezione” amplia il perimetro oltre l’ambito patrimoniale. Questo percorso – indotto anche dalla nuova regolamentazione del settore (Direttiva IDD e indicazioni di indirizzo EIOPA - «Preparatory Guidelines on product oversight and governance arrangements by insurance undertakings and insurance distributors» (POG) – in fase di recepimento regolamentare attraverso l'attuale documentazione in pubblica consultazione IVASS)
– implica un approccio trasversale, che renda appunto prioritari i bisogni del cliente (in evoluzione lungo le fasi di vita) e personalizzi il più possibile l’offerta.

Le Banche dovrebbero tendere a fornire soluzioni ai bisogni del cliente più che vendere prodotti. E le soluzioni possono mescolare diversi prodotti. Significa anche adottare una logica da «vestito su misura» e per farlo servono reti commerciali competenti e strumenti efficaci per individuare bene target e necessità della domanda, confezionando poi soluzioni personalizzate. Un autentico cambio di mindset, coerente con l’offerta finanziaria e che ha il vantaggio della scalabilità, ma che comporta una non trascurabile complessità in termini di change management e dunque elevati investimenti per gli Istituti e le compagnie partner (di proprietà e/o JV).

Una terza via può essere l’aprire nuove linee di ricavi che agiscano su differenti segmenti di clientela, a partire dal cosiddetto small business (per esempio professionisti o piccoli esercizi commerciali) che le banche hanno fin qui trascurato confinandolo al perimetro delle assicurazioni. Il fatto che gli Istituti che si sono cimentati su questo ottengano buoni risultati dice che ampliare l’area dell'offerta si può. Come si può e si deve allargare il ventaglio dei canali distributivi, soprattutto sul fronte digitale: la multicanalità è oggi una frontiera che non si può non traguardare.

* Partner di MBS Consulting
** Manager di MBS Consulting

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