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Con gli «abbinamenti simbiotici» il team cresce e valorizza i singoli

la gestione dei talenti

Con gli «abbinamenti simbiotici» il team cresce e valorizza i singoli

Che si tratti di partecipare a progetti della scuola di business, di creare una start-up o entrare a farne parte, o ancora di lavorare in grandi organizzazioni, gli studenti degli MBA spesso devono focalizzarsi sul fare squadra. Di sicuro è importante scegliere le persone migliori e più intelligenti, ma questa non è l'unica cosa che conta: ciò che più importa è in che modo un dato talento si esprima anche fisicamente nell’ambiente di lavoro e in che modo abbia un impatto significativo sulla performance del singolo e del gruppo stesso.

Il segreto sta nella creazione di «abbinamenti simbiotici»: quando talenti con forze complementari si vengono a trovare vicini, a circa 6-9 metri gli uni dagli altri, tendono a rendere al meglio. I punti di forza restano tali, quelli deboli diminuiscono. Questa idea arriva dalla mia ultima ricerca sviluppata sulla base di uno studio, condotto in precedenza con Michael Housman di HiQ Labs, che ha interessato una importante società tecnologica nella quale non c’era un’unica superstar che eccelleva in ogni aspetto possibile del lavoro. C’erano invece numerosi individui, dalle performance molto elevate, che tendevano a rendere molto bene dal punto di vista lavorativo soprattutto in uno o due campi fondamentali quali la produttività (quanto rapidamente riuscivano a portare a termine il loro incarico) e la qualità (l’accuratezza con la quale eseguivano l’incarico).

Anche se potrebbe sembrare logico raggruppare le persone in base ai punti di forza comuni e creare così squadre molto competenti e dalle grandi potenzialità (un gruppo per l’alta produttività e uno per l’alta qualità, per esempio), la ricerca invece ha dimostrato che i benefici maggiori si ottengono abbinando punti di forza e debolezze complementari. Per esempio, le persone con alta produttività ma scarsa qualità del lavoro sono state abbinate a colleghi qualitativamente forti, ma carenti dal punto di vista della produttività.

L’esito di questi abbinamenti simbiotici è stato un positivo effetto a cascata: tutti i componenti di un gruppo hanno mantenuto inalterati i loro punti di forza, senza subire ripercussioni se sedevano accanto a un collega particolarmente debole in ciò in cui loro erano competenti. In ogni caso, i soggetti sono migliorati nei loro punti più deboli grazie all’influenza dei colleghi più forti. I dipendenti con un’alta produttività hanno migliorato la qualità e quelli che lavoravano con un alto livello di qualità sono diventati più produttivi.

Grazie agli abbinamenti simbiotici, il mix ottimizzato dei talenti può diventare di gran lunga più grande della somma delle sue singole componenti. La performance in quella particolare società tecnologica è migliorata del 15 per cento, il che si è tradotto in circa un milione di dollari di entrate annue in più. Questo aumento degli introiti è stato calcolato misurando quanto profitto netto in più si sarebbe ottenuto grazie a una produttività così migliorata, utilizzando cifre fornite dall'azienda. Per le start-up, in particolare, le conclusioni tratte dagli abbinamenti di questo tipo sembrano far sperare che la complementarità di punti di forza quali la creatività e le idee per la commercializzazione possa far decollare in maniera significativa la performance in genere e la loro attuazione.

Purtroppo, l’impatto degli abbinamenti simbiotici non è permanente. Un mese dopo che la persona più forte della coppia se ne è andata, i vantaggi legati alla sua performance non erano più individuabili. Ciò porta a chiedersi perché, prima di ogni altra cosa, la performance fosse migliorata: se si fosse trattato di qualcuno che ha imparato a lavorare più velocemente o a produrre un lavoro di qualità superiore, ci si potrebbe aspettare che tale miglioramento duri nel tempo. Poiché questo non è accaduto, sembra che ad aiutare le persone a migliorare nei loro punti deboli siano state l’ispirazione o la pressione sociale. Una svolta sparita quell’influenza positiva, dopo un periodo di tempo relativamente breve quelle persone sono tornate a lavorare con le loro performance di sempre.

Le implicazioni di questo studio sono duplici. Prima di tutto i gruppi di lavoro devono essere ottimizzati di continuo, se si vuole ottenere una performance migliore in aree complementari. In secondo luogo, gli abbinamenti simbiotici esigono che le persone lavorino fisicamente vicine, e questo naturalmente porta a escludere il lavoro da remoto. La Northwestern University’s Kellogg School of Management crede fortemente nell’importanza di far lavorare fisicamente vicine le persone così da favorire le idee e la collaborazione.

“È più importante licenziare un lavoratore nocivo che cercare una superstar”

 

Come ha assodato la mia precedente ricerca condotta con Housman, però, in teoria nella contiguità fisica c’è un risvolto negativo quando sul posto di lavoro ci sono individui “nocivi”, persone che hanno un comportamento fortemente negativo – che include, per esempio, le molestie sessuali o il furto di oggetti di proprietà aziendale – che potrebbe portare al loro licenziamento. Queste persone creano un effetto negativo a cascata che porta a un rischio peggiore: che anche gli altri colleghi si comportino nello stesso modo. Questa nocività è così elevata che l’effetto sfavorevole può essere ravvisato in tutto il piano dell’ufficio nel quale lavorano. In ogni caso, non appena un dipendente nocivo è trasferito o licenziato, il rischio di comportamenti nocivi prolungati recede immediatamente.

Sulla base di questi risultati è quindi più importante licenziare un lavoratore nocivo che cercare una superstar. Sradicare chi ha un ascendente negativo, in ogni caso, non è l’unica decisione che le aziende possono prendere per migliorare la performance dei loro team. L’abbinamento simbiotico mirato su chi deve sedere accanto a chi e quanto a contatto debba lavorare con l’altro potrebbe dare briglia sciolta al potenziale di ogni dipendente e portare a una performance superiore, con un effetto positivo a cascata sul resto dell’azienda.

*Dylan Minor è assistant professor di Management e di Decision Science presso la Kellogg School of Management della Northwestern University.

Copyright The Financial Times Limited 2017
(Traduzione di Anna Bissanti )

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