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Digitalizzazione e fattore umano: così cresce la figura del Cio

EXecutive trends 2017

Digitalizzazione e fattore umano: così cresce la figura del Cio

Il capitale umano rimarrà la principale risorsa per affrontare la sfida della trasformazione digitale: è il principale assunto che emerge dal rapporto «Executive Trends 2017» prodotto da Page Executive, divisione di PageGroup (gruppo inglese con oltre 6.000 dipendenti in 36 Paesi) specializzata nella ricerca e selezione di top manager. Secondo gli esperti della società di recruitment, dunque, sarà sempre e comunque il fattore umano la risorsa cruciale per raccogliere le opportunità offerte dalla quarta rivoluzione industriale. Valorizzare le persone prima della tecnologia, insomma, è la strada maestra per affrontare il cambiamento e non solo a livello di board, perché le aziende hanno bisogno di riconsiderare dalla base i propri modelli di gestione in ambito Hr.

In questo scenario, la figura del Chief information officer (Cio) sta acquisendo un ruolo sempre più importante, tanto da sedere nei board delle organizzazioni più sensibili al richiamo della trasformazione digitale. Lo studio, in tal senso, rileva una dicotomia che non può passare inosservata: mentre alcuni manager stanno ancora analizzando cosa comporti il progresso legato all’adozione dei principi di Industry 4.0, il cambiamento nelle realtà più dinamiche è già avvenuto con la “creazione” di una nuova posizione apicale. Nei consigli di amministrazione di queste realtà i Cio prendono posto al fianco del top management per partecipare attivamente alla definizione della strategia aziendale e all’individuazione degli elementi chiave per aumentare la redditività. Nei grandi gruppi, si legge ancora nel report, la figura del direttore dei sistemi informativi può evolvere sempre più verso funzioni di vice direttore generale deputato a controllare l’area tecnologica, la logistica, l’organizzazione ed eventualmente anche gli acquisti.

«Il Cio – spiega Stefano Cavaliere, Associate Director di Page Executive – è chiamato a lavorare a stretto contatto con l’amministratore delegato e il Chief financial officer per tradurre in strategie di business il patrimonio di dati aziendali e per orientare gli investimenti verso scelte che portino a guidare il cambiamento, non a subirlo». La mutazione del ruolo si accompagna alla diversità di approccio che lo studio ha rilevato su scala internazionale.

«L’interesse dei Cio - osserva in proposito il manager - è rivolto sempre di più verso posizioni in headquarter dove i processi decisionali sono più snelli e influenti con ampia libertà di azione rispetto alle filiali italiane». Nel nostro Paese, invece, dove gli headquarter delle multinazionali sono sempre meno, «si riscontra un interesse significativo dei Cio nei confronti delle imprese in cui generalmente imprenditori e investitori sono a diretto contatto con queste figure».

Gli ostacoli che si contrappongono all’ascesa dei Cio verso un ruolo chiave nelle strategie di business, soprattutto nel nostro Paese, però non mancano e si materializzano nell’esistenza di retaggi culturali e modelli organizzativi tradizionali, a volte ingessati, che ostruiscono i processi di cambiamento e l’affermazione all’interno dei board di queste figure. Per ridurre tali criticità serve fare un grande passo in avanti e secondo il manager di PageExecutive la ricetta può essere la seguente: «L’evoluzione di questo profilo passa soprattutto dall’acquisizione e sviluppo di quelle competenze soft necessarie a ricoprire ruoli in consigli di amministrazione e che incontrano le richieste delle multinazionali, e quando parlo di soft skill intendo leadership, gestione delle risorse, visione strategica e anticipazione del cambiamento, flessibilità e capacità di influenzare gli stakeholder».

Le organizzazioni dovranno dunque disporre di risorse umane con nuove competenze tali da interpretare la crescente richiesta di innovazione, e per questo saranno sempre più richieste persone multitasking con abilità non strettamente correlate al proprio diretto ambito lavorativo e, soprattutto, non strettamente legate all’information technology. E il management già in forza all’azienda? Come si dovrà adattare a questo cambio di pelle del Cio?

«Diverse realtà – conclude Cavaliere - hanno messo in atto progetti di riqualificazione del personale con l’obiettivo di rivedere i propri modelli Hr e questo è sicuramente un processo utile se coadiuvato dall’inserimento di talenti con competenze verticali in ambito digitale/tecnologico». Per sostenere il cambiamento, una strada è per l’appunto quella di inserire i talenti nelle varie funzioni aziendali, creando sempre più sinergie e modelli a matrice studiati per l’efficientamento delle logiche legate al mondo digitale. Ma ve ne sono anche altre, per esempio quella che prevede il ricorso ad amministratori delegati nativi digitali. Ad oggi, fa notare però Cavaliere, «è un'ipotesi ancora distante per la mancanza di competenze di business/management di queste figure e per il rischio che questa assenza di skill comporterebbe per le imprese».

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