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I 4 snodi decisivi in Italia per diventare leader digitali

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I 4 snodi decisivi in Italia per diventare leader digitali

Nell'era digitale le sfide per le imprese sono sempre più impegnative e, in particolare, in Italia ci sono almeno quattro snodi di complessità che un top manager deve affrontare per guidare al meglio l’innovazione in azienda. In che modo? Puntando, in sintesi, su competenze (anche del team), un po’ di antropologia, ambizione e relazione.

Competenze in primo piano
Come evidenziato dall’analisi di Bruno Pellegrino e Luigi Zingales (Diagnosing the italian disease, 2014) il ritardo del nostro Paese nella digitalizzazione è attribuibile in parte anche a pratiche di management e, in particolare, a criteri di selezione manageriali guidati più da aspetti di loyalty che dalla reale valutazione delle competenze, con conseguenze anche sulla gestione, lo sviluppo e il riconoscimento del merito delle persone. In realtà, un top manager, sulla base di cosa dovrà diventare l’azienda e della posizione che assumerà nel medio/lungo termine, deve sapere di quali competenze - hard/tecniche e soft/manageriali - ha bisogno e deve saperle individuare oggettivamente nei collaboratori in base all’obiettivo, affinché riescano davvero a definire e a implementare la strategia per la sua vision. Il tutto mantenendo apertura mentale, consapevolezza di dover gestire le imperfezioni e senza dimenticare di introdurre elementi di discontinuità nella squadra almeno ogni 30-36 mesi.

Un po’ di antropologia
Da considerare in secondo luogo che i Millenials non costituiscono in sé un elemento di rottura in azienda, ma cinque generazioni diverse - Boomers, Millenials, Traditionalists, Generation X e 2020’s - presenti per la prima volta nella storia d’impresa sono dirompenti da gestire (Rebecca Knight, Managing people from 5 generations, HBR 2015). Un top manager dovrebbe, pertanto, avere la capacità di costruire Mixed-aged team per integrarle riducendo al minimo gli approcci gerarchici e disegnando processi che permettano un reverse mentoring naturale. Il leader deve essere in pratica una sorta di “antropologo” aziendale che sa accendere la motivazione delle persone in funzione della fase di vita in cui si trovano, accantonando gli stereotipi per generazione.

Ambizione Circolare
Per affrontare, invece, la fluidità del perimetro competitivo portato dalla digitalizzazione, con nuovi modelli di business e pochissime barriere all’entrata di nuovi concorrenti, a un leader sono richieste forte ambizione aziendale e determinazione inossidabile verso l’obiettivo prefissato. Senza assurgere a supereroe, ma, al contrario, con modestia ed estremo realismo rispetto ai risultati, sapendo anche mostrare riconoscenza e le proprie vulnerabilità, aspetti necessari per creare fiducia ed empatia. Il top manager deve, inoltre, essere capace di apprendere rapidamente e di adattarsi proattivamente a contesti mutevoli. Si tratta di uno scenario in cui è davvero cruciale il networking: dedicarsi in maniera sistematica ad attivare nuovi punti di contatto sia interni che esterni all’organizzazione, per ascoltare dal vivo il contesto adiacente o meno a quello aziendale, è oggi determinante per portare nuove idee e generare processi di innovazione di tipo open.

Focus sulla relazione
Automazione, intelligenza artificiale e Big Data stanno riducendo drasticamente il valore distintivo delle competenze cognitive di analisi e di knowledge. Con informazioni necessarie alle decisioni sempre più disponibili in modo veloce e preciso, si sta, pertanto, spostando il focus dell’orientamento del leader dal task alla relazione, con un impatto fondamentale sulle persone. Quest’ultimo snodo significa per un top manager prima di tutto impegno nell’ascolto dei collaboratori e, quindi, poter costruire un ambiente di lavoro in cui ognuno riesca a esprimere sé stesso ed essere sempre più performante. Deve essere, inoltre, un motore di energia e immaginazione per la propria squadra, sempre attratto da idee nuove e creative e capace di tollerare, quindi, il fisiologico errore nei nuovi approcci. Per l’introduzione dell’automazione, però, condizione imprescindibile è una riduzione della complessità che renda i processi chiave più intelligibili; questa attività riuscirebbe a far percepire internamente l’innovazione qualunque essa sia, abilitante e di valore, impattando positivamente sulla motivazione dei collaboratori e sulla «facilità-velocità» del cambiamento organizzativo.

Si tratta, quindi, di un mix di comportamenti manageriali e caratteristiche personali - più che competenze tecniche - necessarie oggi a un top manager per essere efficace e produrre i risultati attesi, come conferma anche l’applicazione del nostro modello EXS Leadership DNA. Per rendere pienamente sostenibile e fattivo l’operato del leader e del suo team non dobbiamo dimenticare, però, che è necessario un Cda coerente sia in termini di competenze che di esperienze dei suoi membri. Quest'ultima variabile, tuttavia, è «fuori perimetro», indipendente: ma è uno dei rischi che un Top Manager deve affrontare.

* Amministratore Delegato di EXS, società di Executive Search di Gi Group

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