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I solidi principi aziendali accrescono il valore di imprese e personale

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I solidi principi aziendali accrescono il valore di imprese e personale

Un giorno di luglio, di primo mattino, mi sono ritrovato in un monastero sconsacrato spagnolo, vicino a Madrid, per tenere una conferenza sui valori aziendali a un gruppo di giovani aspiranti imprenditori che la sera prima avevano bevuto un po’ troppo. I segnali non erano favorevoli. Avevo letto le domande di ammissione del gruppo al corso di cinque giorni, che includeva sessioni su innovazione, pianificazione di successo ed economia globale. Nessuno aveva indicato “valori” tra le sessioni alle quali aspirava di prendere parte. Molti prevedevano di poter costituire una rete di contatti. E, visibilmente, la loro rete di contatti si era già formata in buona parte la sera prima, a Madrid.

Chi potrebbe biasimarli? Che si parli di “valori” in termini di responsabilità sociale aziendale di vecchio stampo o di finalità lavorative obsolete, ma più recenti, sembra in ogni caso che se ne debba parlare come se si fosse in monastero. Non è che il mio pubblico non avesse a cuore quei valori: li davano semplicemente per scontati. Nel parlare di questo argomento a quel gruppo di giovani, tuttavia, avevo due vantaggi: il primo era che avevo davanti per lo più rampolli di aziende di famiglia, che spesso traggono forza dai principi tramandati di generazione in generazione. Il secondo vantaggio era dato dal fatto che tutti erano a conoscenza di un caso di studio molto attuale su quello che può accadere se rincorri valori sbagliati: Uber, la società di trasporti il cui fondatore aveva rassegnato le dimissioni pochi giorni prima.

Il concetto secondo cui i valori possono anche creare valore per le aziende è sempre più diffuso. In un recente sondaggio EY, i tre quarti dei leader intervistati hanno detto di credere che essersi dati un obiettivo ambizioso aveva portato alla creazione di valore, a breve e lungo termine. Tra le motivazioni addotte, per lo più c’era il fatto che l’obiettivo aveva «attirato e fatto restare talenti di alto livello». In altre parole, quindi, per il pubblico che avevo di fronte quella mattina in Spagna i valori erano importanti.

Il che ci porta a parlare di Uber. Kalanick è sempre stato un capo controverso e aggressivo, ma il suo declino ha subito una forte accelerazione a febbraio, quando Susan Fowler, ex ingegnere di Uber, ha dichiarato ufficialmente che l’azienda aveva ignorato le sue rimostranze per essere stata molestata sessualmente. Secondo lei, non soltanto Uber non riusciva ad attirare e mantenere colleghe ingegnere di talento, ma le allontanava addirittura, segno di qualcosa di completamente sbagliato nel suo intero sistema di valori. (I dati di Uber a marzo hanno evidenziato che sono state assunte donne ed esponenti delle minoranze in percentuale decisamente superiore rispetto ai dodici mesi precedenti in rapporto alla sua manodopera complessiva).

Non fraintendete: non è che Uber non abbia valori dichiarati. Anzi, secondo un rapporto redatto da uno studio legale incaricato delle varie controversie nelle quali è coinvolta, ne ha fin troppi. Tra gli altri, vi sono «pestare i piedi agli altri» e «sgomitare sempre» e lo studio ha raccomandato a Uber di eliminare quelli di questo tipo, semplificare il resto e rendere il tutto più inclusivo, positivo e accessibile. Con un suggerimento quanto mai critico, ha incoraggiato i dirigenti di livello più alto a «testimoniare i valori aziendali su base quotidiana».

Il rapporto su Uber rappresenta un esempio più che calzante su come ripristinare e riformare i principi aziendali, ed è servito anche ad accendere le discussioni tra il mio pubblico. Uno dei presenti ha messo in dubbio l’apparente contraddizione tra l’attenzione che avevo dato all’importanza di obbiettivi consolidati da lungo tempo e la necessità urgente di modificarli quando conducono un’azienda a percorrere la strada sbagliata, come ha fatto Uber. La sfida implicita, quindi, era capire se i principi fondamentali sono davvero superflui.

Ho effettuato una distinzione precisa tra valori assoluti come rispetto, integrità e modestia e gli obbiettivi operativi più specifici che hanno messo a repentaglio la reputazione di Uber. Questi ultimi devono essere oggetto di costante revisione: per esempio, le modalità con le quali si presume che siano state gestite le accuse di molestie sessuali presentate da Fowler lasciano intendere che Uber ha trascurato tutte le più elementari norme di gestione del personale che avrebbe potuto e dovuto introdurre a mano a mano che si espandeva.

Le finalità più ampie di un'organizzazione devono essere rafforzate in vario modo per evitare di diventare sfacciate, ma questi principi sopravvivono, talvolta per secoli e assai spesso nelle aziende di famiglia. Denise Kenyon-Rouvinez della IMD Business School ha incentrato parte della sua ricerca sui Takanashi, una famiglia giapponese che opera nella produzione della salsa di soia Kikkoman, e che ha resi espliciti i valori in cui crede (tra cui «non essere pigro» e «non mentire») nel XV secolo. Si tratta di tutti obbiettivi morali, più che commerciali.

Come chiarisce la storia di Uber, i valori possono rappresentare una scelta. «Decidiamo noi quello che è importante», dice Valerie Keller di EY, sia nelle entrate sul breve termine dei proprietari, sia dal punto di vista del benessere nella sua accezione più ampia di tutti gli azionisti. Un modo per pensare a questa scelta può essere equiparato a un autista di Uber che abbia davanti a sé due opzioni: una strada tranquilla verso la sua destinazione e un'alternativa con tornanti e curve, ma potenzialmente più corta. Se si imbocca la prima strada, il passeggero arriverà soddisfatto e nella massima comodità. Se si imbocca la seconda (passando per Kalanick Drive, se vi fa piacere) il passeggero arriverà a destinazione forse prima, ma di sicuro scosso e riluttante a riutilizzare il servizio che offrite.

Copyright The Financial Times Limited 2017
(Traduzione di Anna Bissanti)

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