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Kraft Heinz Italia, le strategie di management per l’era digitale

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Kraft Heinz Italia, le strategie di management per l’era digitale

È il quinto maggiore gruppo alimentare al mondo ed ha una storia recente, perché Kraft Heinz Company è nata ufficialmente solo due anni fa, nel marzo del 2015, per effetto della fusione tra Kraft e Heinz. Parliamo di un’azienda che viaggia nell’ordine di grandezza dei 30 miliardi di dollari di fatturato l’anno e che vanta nella propria “scuderia” marchi molto familiari anche al pubblico italiano come Heinz Tomato Ketchup e Plasmon. Un’azienda complessa, chiamata come tutte a massimizzare l’efficienza dei processi. Di innovazione, competenze, leadership e nuovi modelli organizzativi ne parliamo con Bruno Orlandini Keller, Managing Director South Europe (e Amministratore delegato per l’Italia) di The Kraft Heinz Company.

Come state affrontando il paradigma della trasformazione digitale?
L’eccellenza tecnologica italiana ha del potenziale per essere esportata nel mondo e tutta questa tecnologia porta a un cambiamento delle modalità di lavoro. Si tratta di un’opportunità, se non un vero e proprio vantaggio competitivo, a patto che le nostre risorse, professionisti e giovani talenti, siano costantemente formate.

Competenze da formare, talenti da attrarre e trattenere: c’è un vademecum da seguire?
Per rispondere a questa domanda è necessario partire da quelli che sono i valori aziendali - nel nostro caso meritocrazia, integrità e innovazione - e le skill ad essi collegate. Su queste possiamo e siamo in dovere di investire. Lato recruiting, a mio avviso, il potenziale conta quanto, se non di più, delle competenze; il segreto è trovare chi abbia le capacità per essere migliore di noi continuando a far crescere l’azienda. Quando partecipo a un colloquio, devo cercare nel candidato qualcuno che sia pronto e che abbia l’ambizione di prendere il mio posto nel giro di tre, cinque o dieci anni.

Come gestite la selezione dei candidati ideali e dei profili migliori?
Promuovere lo sviluppo delle risorse umane dall’interno è la nostra priorità, ma non è sempre possibile. Quando dobbiamo rivolgerci al mercato esterno per coprire una figura specifica, il primo screening è incentrato sulle capacità analitiche e cognitive, prerequisito fondamentale per qualsiasi funzione aziendale. L’intervista con il/i manager si focalizza invece su “fit culturale” e potenziale. In questa fase coinvolgiamo anche manager cross-funzionali, per dare al candidato una visione a 360 gradi sulla nostra organizzazione. La decisione finale è sempre il risultato del confronto tra me, il responsabile delle risorse umane e il manager di linea.

La collaborazione con le università può essere la strada maestra da seguire?
Assolutamente sì, e per questo investiamo tempo e risorse nel processo di selezione, coinvolgendo l’intero leadership team nella fase finale dell’assessment. Voglio assicurarmi dalle università tutti i talenti adatti a noi, che abbiano potenziale per avere successo nella nostra organizzazione. Abbiamo realizzato un programma specifico, con l’intenzione di inserire in organico 25 risorse all’anno. Prova del successo di questa iniziativa è la crescita esponenziale delle candidature: nel 2015, quando abbiamo iniziato ad organizzare progetti strutturati con le università italiane, abbiamo ricevuto solo un centinaio di CV. Ora ci interfacciamo con più di 4mila candidature l’anno.

Per la crescita delle risorse esistenti, invece, che ricetta avete?
Credo che fare errori sia parte integrante della curva di apprendimento. Per renderlo possibile, in Kraft Heinz diamo estrema libertà d’azione a tutti i dipendenti, fornendo al contempo una piattaforma digitale di supporto. In quest’ottica è stata recentemente lanciata a livello globale una corporate university, denominata Ownerversity, a cui hanno correntemente accesso più di 40mila addetti dell’azienda. Sulla piattaforma sono disponibili quasi 5mila ebook, materiali didattici e di training specifici: si tratta quindi un’esperienza di apprendimento innovativa, assimilabile ai piani formativi delle migliori università al mondo.

Sui talenti, infine, qual è la vostra strategia?
Dopo aver investito molto per acquisire e formare i nuovi talenti, un punto cruciale è fornire loro una ragione e un incentivo a restare. Far crescere le persone dall’interno è un driver molto forte nelle nostre scelte in ambito risorse umane. A titolo esemplificativo, nel 2017 il 75% delle nostre posizioni aperte sono state coperte internamente e a tutt’oggi il 10% della popolazione aziendale assunta presso il nostro ufficio di Milano, dal marketing analyst al national account manager, è cresciuta in Kraft Heinz tramite il nostro Young Talent Program. Molte persone che hanno iniziato la loro carriera qui in Italia, inoltre, hanno poi avuto un’opportunità di crescita in un’altra business unit internazionale.

Si parla di organizzazione aperta, di azienda senza capi e di open leadership…
Questo è il trend verso il quale si stanno orientando tutte le grandi multinazionali. Personalmente, ho la fortuna di lavorare tutti i giorni in una “startup” con oltre 100 anni di storia, dove ciascuno dei membri del mio team si considera “owner” del proprio business e lo gestisce come cosa sua. Quello che ci caratterizza è inoltre una struttura snella: tra la maggior parte dei neolaureati assunti nel nostro ufficio di Milano e il Ceo mondiale che sta a Chicago ci possono essere anche solo cinque livelli di gerarchia. Siamo un’azienda informale, che non crede nei simboli di status, dall’ufficio di rappresentanza al parcheggio riservato. Il team dei leader siede in open space con tutti gli altri dipendenti ed è sempre accessibile e disponibile.

Ultima domanda: la complessità del ruolo del top manager, in questi anni, è aumentata o diminuita?
Direi che la complessità si è semplicemente trasformata. Il compito del top manager di oggi non è più quello di avere sempre tutte le risposte corrette in tasca, ma quello di saper fare le domande giuste, permettendo ai membri del proprio team di agire di conseguenza, riconoscendone risultati e meriti.

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