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Perché le strategie non hanno successo? Colpa dell’execution

RICERCA ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT

Perché le strategie non hanno successo? Colpa dell’execution

Quasi il 90% di un campione di 500 senior executive di altrettante grandi aziende attive su scala globale ammette di non riuscire a raggiungere tutti gli obiettivi prefissati; oltre la metà concorda sul fatto che una non adeguata capacità di implementazione dei piani strategici pone la propria organizzazione in una posizione di svantaggio competitivo. Il quadro sopra descritto arriva da una ricerca condotta dall’Economist Intelligence Unit fra giugno e luglio scorsi e mette in risalto una tendenza forse troppo spesso sottovalutata: la maggior parte delle aziende (nel caso specifico organizzazioni con fatturato superiore al miliardo di dollari) fatica a colmare il divario tra lo sviluppo della strategia e la sua attuazione quotidiana. In media, questo il dato che dovrebbe far riflettere, queste stesse aziende non riescono a raggiungere il 20% degli obiettivi strategici a causa di una cattiva execution.

Per contro, non manca un ristretto gruppo di aziende (la ricerca le classifica come “leader”) che esibiscono risultati significativi nel raggiungimento dei loro obiettivi strategici, seguendo best practice condivise. Oltre la metà di queste organizzazioni, per esempio, conferma di poter contare su un feedback efficace per consentire a coloro che implementano la strategia di prendere in considerazione le informazioni provenienti dal panorama in forte evoluzione della concorrenza e di essere in grado di raccogliere e distribuire efficacemente le informazioni sulle mutevoli esigenze dei clienti (per contro circa il 50% della totalità dei manager intervistati ritiene che i cambiamenti intervenuti sul mercato abbiano ostacolato notevolmente il processo di esecuzione di una strategia importante dell'azienda).

Un’altra dote che caratterizza le imprese leader è l’equilibrio fra la capacità di muoversi rapidamente per adeguare la strategia in funzione delle nuove opportunità e quella di mantenere una visione di lungo termine sugli obiettivi da raggiungere. Delle evidenze emerse dalla ricerca ne abbiamo parlato con Irene Mia, Global Editorial Director presso l’Economist Intelligence Unit.

L’incapacità di «fare execution» è direttamente imputabile a carenze/incompetenze del top management che definisce le strategie?
Da un certo punto di vista si, visto che il top management dovrebbe adottare una strategia olistica ed assicurarsi che ci sia coordinamento e dialogo fra la parte dell’azienda che si occupa della strategia e quella che si occupa dell’implementazione. Più in generale il problema appare essere molto spesso legato alla presenza di compartimenti stagni all’interno dell’organizzazione e alla rigidità del sistema.

È una lacuna molto diffusa?
Una percentuale ragguardevole degli intervistati, circa un terzo, non vede la connessione fra implementazione e performance finanziaria dell’impresa mentre il 62% vede l’implementazione come un task operativo e non strategico. Nelle aziende leader, che vantano performance finanziarie molto superiori alla media, quando il top management dimostra un forte committment all’implementazione della strategia, il resto dell’'organizzazione segue, confermando la valenza del modello del «condurre dando l’esempio».

Nelle aziende leader c’è una figura ad hoc che si occupa di trasferire intelligenza (e quindi informazioni) a chi deve implementare le strategie?
Questa può essere sicuramente una soluzione ma in generale è più importante assicurare il coordinamento fra chi stabilisce la strategia e chi la esegue. I leader, per esempio, intendono l’implementazione come uno dei fattori da prendere in considerazione quando decidono la strategia e includono gli “strateghi” nel processo di execution in modo continuativo.

Più competenze trasversali l’azienda può mettere in campo, più sarà facilitata nell’eseguire con successo le proprie strategie?
La condivisione della conoscenza è sicuramente importante. Secondo i manager intervistati, infatti, la cultura aziendale è la barriera numero uno al processo di implementazione. Più il top management e i responsabili di divisione lavorano insieme, e capiscono quanto sia importante l'integrazione e la comunicazione fra di loro, più sarà facile generare un circolo virtuoso di agilità, coordinamento e continua ricalibrazione della strategia rispetto a quello che succede internamente all’azienda e ai trend più rilevanti del mercato. La comunicazione verticale e orizzontale, dentro l’organizzazione, è fondamentale.

La capacità di reagire velocemente alle sollecitazioni del mercato per adeguare la strategia è in qualche modo correlabile all’utilizzo delle nuove tecnologie?
Non abbiamo toccato questo punto in particolare nella ricerca, ma sicuramente il digitale è uno strumento importante: sia per aumentare la comunicazione e l’integrazione, sia per monitorare i risultati e le informazioni che vengono dall’intero ecosistema aziendale.

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