Management

I nuovi leader? Più aperti al cambiamento e con mentalità digitale

La rivoluzione industriale 4.0

I nuovi leader? Più aperti al cambiamento e con mentalità digitale

Le sfide imposte dall’era digitale, i nuovi modelli di business cresciuti a cavallo delle nuove tecnologie, gli impatti dell’automazione dei processi sull’organizzazione e l’inevitabile e sostanziale cambiamento che interessa molti aspetti della vita aziendale: questo scenario in fortissima evoluzione vede sempre e comunque al centro il leader, la sua capacità di visione e le sue competenze, la sua duttilità nell’essere protagonista di un rinnovato «modus operandi», di un passaggio obbligato per rimanere al passo con i tempi. Ma come devono essere i leader dell’era digitale? E come devono essere formati?

Le funzioni e il profilo dei manager chiamati a guidare imprese e team sono stati oggetto di un appuntamento, «Leading in the digital era», tenutosi il 18 ottobre a Roma (a Palazzo Brancaccio) e organizzato dall’agenzia specializzata in formazione manageriale Impact, da vent’anni presente anche in Italia. Alla cinquantina di manager presenti, in rappresentanza di importanti imprese italiane, ha parlato anche Daniel Solomons, già responsabile del delivery della Google Digital Academy, intervenuto per presentare il «Google Squared», un programma (creato in collaborazione con Impact International) avente l’obiettivo di formare le figure deputate a gestire l’azienda nel pieno della nuova rivoluzione industriale.

Entrando nel merito delle competenze necessarie per sviluppare i nuovi «capi azienda», Mario Gianandrea, fondatore e Presidente di Impact Italia, ha sottolineato come la tecnologia e i sistemi informativi stiano in alcuni casi esautorando ruoli e funzioni dei leader, oltre che cambiando i modelli dei business. Una tendenza, ha osservato ancora Gianandrea, « che impone riflessioni approfondite soprattutto su come i nuovi modelli escludano dinamiche verticistiche e funzioni esclusive nei nuovi manager. Ed allora ecco emergere l’urgenza di un nuovo modello di leadership». Modello che il programma Squared si propone per l’appunto di diffondere dentro le aziende con l’obiettivo specifico, come ha ricordato Solomons, di formare agenti del cambiamento attraverso un percorso di sei settimane di intenso «face to face» interamente esperienziale.

Nel corso dell’incontro un assaggio della metodologia di Impact è stato proposto ai manager presenti, chiamati nello specifico ad affrontare il tema della digital trasformation, quello delle competenze e il rapporto personale con la leadership. Fra le caratteristiche del leader del futuro, come ha evidenziato Giuseppe Florimonte, direttore di Impact Italia, spicca per esempio la capacità di mettere da parte competenze ed esperienze che, alla luce dei drastici cambiamenti in corso, potrebbero portare fuori strada. La soluzione al problema? Aprirsi agli altri, anche ai professionisti meno esperti, dimostrando apertura mentale ed accettando di poter sbagliare, cercando di stupirsi e di stupire. La formazione dei nuovi leader dovrà quindi svilupparsi su diverse direttrici, a cominciare dall’alimentare un “mindset”, una mentalità collaborativa, fatto di multidisciplinarità, multifocalità, network e spirito di gruppo. In secondo luogo i “capi” di domani devono costruire un «mindset digitale» promuovendo innovazione e creatività, accettando che i cambiamenti siano continui, portando nelle organizzazioni il verbo della velocità e della flessibilità.

Un terzo pilastro del percorso esperienziale di formazione alla leadership professato da Impact e Google è la creazione di intenzionalità consapevole. Cosa significa? Molte organizzazioni si appoggiano sulla loro cultura e sull’immutabilità di quest’ultima per giustificare la ripetitività nel fare le cose nello stesso modo, senza comprenderne la ragione; i leader nell’era digitale cercano invece di “ingaggiare” le persone sulle intenzioni e non sulla cultura, spostandosi da una logica di autopilota verso la promozione di una precisa intenzionalità nel cambiare, sulla base delle preferenze dei clienti.

Superare la paura, cogliere le opportunità e connettere le competenze sono gli altri requisiti utili a poter ricoprire il ruolo di “guida” per la trasformazione (digitale) delle aziende. Per farlo occorre dunque riscoprire zelo imprenditoriale, esprimere il proprio carisma gestendo timori e perplessità altrui e rispondere alla sfida delle nuove tecnologie in modo efficace. Come? Collegando le attitudini e i talenti degli individui per sostenerne l’operatività e incoraggiarne la propensione ad intraprendere azioni di leadership.

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