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Il viaggio dell’impresa 4.0 nasce da un buon architetto…

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Il viaggio dell’impresa 4.0 nasce da un buon architetto dell’innovazione

Quanto è radicata, oggi in azienda, la consapevolezza di poter vincere la sfida della trasformazione digitale? E come si sta muovendo il management per gestire il necessario cambiamento che interessa tutti i processi e tutti i livelli dell'organizzazione? Da dove occorre partire per affrontare questo percorso di evoluzione? L’esigenza di cambiare pelle all’impresa, portandola a “pensare” e a muoversi secondo i canoni imposti dal modello 4.0, genera nuove complessità ma è anche una grande opportunità, soprattutto per i Chief information officer e per i direttori Hr. Ne è convinto Carlo Capè, amministratore delegato di Bip, società di consulenza italiana che si occupa di “digital transformation” sfruttando competenze sviluppate “in house” e quelle delle aziende acquisite negli ultimi anni, la svizzera Sketchin (design thinking), Open Knowledge, Ars et Inventio e, più di recente, Artax Consulting.

«La trasformazione – spiega Capè al Sole24ore.com – è la sommatoria fra persone e tecnologie. Non c’è una formula standard, dipende dall’azienda e dipende ovviamente dal management aziendale. Vediamo al momento un doppio problema: sono pochi i responsabili delle risorse umane ad aver compreso e capito la problematica e non tutti i Cio si stanno facendo carico del cambiamento». Persiste dunque una situazione di stallo, che chiama spesso e volentieri il Ceo o il direttore generale ad imporre all’area It lo shifting degli investimenti dalle classiche soluzioni informatiche ai nuovi strumenti digitali, dettando in prima persona le linee guida del cambiamento. Ancora limitati, sottolinea ancora Capè, sono i casi realmente “disruptive”, in cui le veci e il ruolo del Cio è stato preso da una nuova figura ad hoc, il Chief digital officer.

L’opportunità a cui fa riferimento l’Ad di Bip va letta anche rispetto a una seconda necessità che interessa le aziende, e cioè l’urgenza, o per meglio dire la reattività al cambiamento. Chi lo gestisce deve avere “potere” non legato alle persone alle sue dipendenze bensì dal punto di vista funzionale ed operativo. «Chi guida l’azienda – osserva il manager – deve essere il primo driver del cambiamento e invece riscontriamo in alcuni casi Ceo che consultano i fornitori di tecnologie senza sentire le persone interne, rimanendo ancorati a vecchi e superati modelli». Lo scoglio contro il quale molte organizzazioni vanno a scontrarsi ancora, a detta di Capè, è l’incapacità di focalizzare l’attenzione sui punti chiave che rendono vincente la strategia aziendale.

«Per questo serve una figura nuova che operi in veste di architetto, come il Chief innovation officer o il Chief transformation officer, in grado di disegnare i nuovi processi, delineare le priorità e guidare il processo di trasformazione digitale. A ricoprire questo ruolo può essere un manager già interno all’organizzazione, come lo stesso Cio o il Chief technical officer, un professionista che viene dal mercato o anche un consulente esterno: in generale, alle aziende serve un team dedicato all’innovazione, trasversale alle varie funzioni, che possa aprire l'orizzonte alla ricerca di startup in grado di offrire la soluzione tecnologica ad hoc, allineata alle esigenze del business». In ogni caso, ciò che va evitato assolutamente sono i conflitti di interesse fra le varie competenze in campo. L’assenza di una best practice tecnologica di riferimento, dovuta all’estrema velocità dell’evoluzione della tecnologia stessa, rende inoltre più difficoltoso il processo di scelta. Da qui l’esigenza di una visione aperta della problematica, che trova sponda nel nuovo ruolo delle società di consulenza.

«Stiamo vivendo – conferma in proposito Capè – un cambio di pelle importantissimo, per indossare gli abiti dell’architetto e smettere quelli del meccanico. Anche per le aziende che operano in questo settore c'è una grande opportunità di rimettere valore aggiunto nelle aziende nell’ambito del processo di evoluzione e di trasformazione digitale». La priorità, per tutti, è quella di anticipare le linee guida del cambiamento, acquisendo sul mercato quelle competenze digitali che non sono presenti in azienda. Il viaggio verso l’impresa 4.0 è dunque iniziato, ma come facilmente immaginabile corre a due velocità. Le medie e le medio grandi organizzazioni (da 300 milioni a un miliardo di euro di fatturato), secondo Bip, sono più indietro e mostrano un atteggiamento più riflessivo: tanti progetti pilota sul tavolo, tanti piccoli investimenti nel digitale ma senza una strategia definita. Le grandi e grandissime si sono mosse rapidamente perché hanno ricevuto sollecitazioni forti: chi più chi meno, tutte si sono svegliate e hanno intrapreso un percorso di innovazione investendo su figure pronte a operare in veste di architetto.

Fatto il piano per affrontare la trasformazione, conclude Capè, «è però necessario attuarlo, e per questo servono figure di livello in grado di portare avanti operativamente i progetti». Altrimenti il rischio di rimanere indietro aumenta, molto rapidamente.

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