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L’Hr sposa il digitale. Ma solo una su tre ha una strategia sulle…

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OSSERVATORIO POLITECNICO

L’Hr sposa il digitale. Ma solo una su tre ha una strategia sulle persone

Quanti responsabili delle risorse umane oggi indirizzano, rispetto al business plan della propria azienda, competenze, modelli organizzativi e stili di leadership per cogliere le sfide della trasformazione digitale? La risposta che emerge dall’ultima edizione dell’Osservatorio Hr Innovation Practice del Politecnico di Milano non è particolarmente incoraggiante: solo il 35%. Solo una direzione Hr su tre, insomma, ha già predisposto una strategia che punta a massimizzare i vantaggi legati all’adozione delle nuove tecnologie a supporto dei processi legati alle persone.

Una su due, il 48% per la precisione, la considera un tema di interesse per il 2018, segno che la consapevolezza circa la questione non manca, tanto che sono gli stessi Hr manager (il 54% del campione intervistato, rispetto al 45% di un anno fa) ad indicare come loro principale sfida lo sviluppo di cultura e competenze digitali. Peccato però che, alla prova dei fatti, solo il 22% del totale abbia adottato iniziative dedicate per i dipendenti in questo senso e soltanto il 16% abbia verificato il divario fra le skill digitali necessarie e quelle effettivamente presenti in azienda.

È, come spesso capita, uno scenario a luci e ombre quello che viene rilevato dall’indagine. Non mancano, infatti, indicatori che lasciano intendere una certa maturità delle funzioni Hr in relazione al tema, totalmente trasversale all’organizzazione, della digital transformation. Progetti nell’ambito della formazione e relativi alla ricerca e selezione del personale, per esempio, sono stati previsti ed attivati in circa il 60% dei casi, mentre poco meno di due responsabili Hr su tre hanno confermato per l’anno in corso anche una crescita degli investimenti digitali a supporto dei processi di gestione delle risorse umane, soprattutto per ciò che concerne le attività di training e di employer branding.

Ciò che spesso ancora manca, come osservano gli autori del rapporto, è tuttavia la traduzione di questa propensione digitale in una “people strategy” che metta al centro le competenze e le professionalità collegate alla rivoluzione tecnologica. Per gli Hr manager, questo l’assunto, c’è ancora molto lavoro da fare per contribuire in maniera proattivo al cambiamento. E vanno per questo identificate delle priorità. La capacità di attrarre i talenti, indicata dal 31% del campione, è una di queste. La necessità di ripensare i modelli organizzativi e manageriali è un altro tema sensibile e sta assumendo un’importanza crescente: circa un terzo delle figure oggetto di indagine sta sviluppando infatti piani di welfare aziendale o si è attivata per definire nuovi stili di leadership. Meno attenzione, per contro, viene data a iniziative di “age management”, e quindi ad azioni mirate all’integrazione di culture e competenze di diverse generazioni di lavoratori, presenti solo in un’impresa su cinque.

In generale, come si legge nella ricerca, emerge una visione non strutturata su queste tematiche. Recepita l’importanza del tema, molte aziende cioè hanno deciso di attivare iniziative che, nella maggior parte dei casi, non sono state precedute da un’analisi delle esigenze dell’organizzazione in termini di abilità e competenze digitali. E in assenza di un approccio finalizzato ad indirizzare la trasformazione di competenze, modelli organizzativi e stili di leadership, come puntualizza Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio HR Innovation Practice, «una strategia digitale di business risulta di fatto incompleta ed è probabilmente destinata a fallire».

Il fatto che, in molti casi, la componente business dell’organizzazione sia più avanti della direzione delle risorse umane non deve comunque costituire un alibi. Anzi. Oltre a partecipare attivamente, con il resto del management, alla guida del percorso di trasformazione digitale, i manager Hr devono anche saper cogliere, in proprio, le opportunità tecnologiche per migliorare i propri processi. Incoraggiante, dunque, sembra essere l’interesse per l’utilizzo dei social network e di soluzioni mobili, presenti in circa un’azienda su due, mentre più ridotto si dimostra attualmente il ricorso a strumenti più evoluti, come i tool di data analytics, attivati da meno di una direzione su tre, e i sistemi basati sull’intelligenza artificiale, cui ricorrono solamente il 10% delle imprese.

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