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Freda: «Estée Lauder corre come i giganti della tecnologia»

intervista

Freda: «Estée Lauder corre come i giganti della tecnologia»

«Uova strapazzate, morbide, succo d’arancia e caffè». Anche sulla colazione Fabrizio Freda ha idee chiare. Come le ha per lo sviluppo dell’azienda che guida da otto anni, Estée Lauder, colosso globale dei cosmetici. I risultati che ha ottenuto sono comparabili solo con quelli di alcuni giganti della Silicon Valley . «È vero: gli indici di creazione di valore contenuti nei bilanci, ad esempio, di Google, Amazon e Yahoo! degli ultimi anni, sono inferiori a quelli di Estée Lauder». Come ha fatto un’azienda di cosmetici a competere con i campioni della tecnologia? Quando, otto anni fa, entrò in Estée Lauder con l’incarico di presidente e chief executive officer (ceo), Freda trovò un gruppo reso globale dalla leggendaria fondatrice, Estée, e poi dal figlio Leonard e dal nipote William. Un’azienda quotata alla Borsa di New York che capitalizzava 6 miliardi di dollari. Alla chiusura delle contrattazioni di ieri, la cifra sfiorava i 40,5 miliardi.

L’esercizio fiscale 2016-2017 è terminato il 30 giugno scorso con ricavi in crescita del 5% a 11,82 miliardi di dollari e un utile per azione salito del 13% a 3,35 dollari. Dall’annuncio dei dati, il 18 agosto, il titolo ha continuato a salire e gli analisti sono ottimisti sui risultati del primo trimestre fiscale 17-18, che saranno resi noti il 2 novembre.

Tutto parte dalla scommessa della famiglia Lauder, che nel 2008 decise per la prima volta di affidarsi a un manager esterno alla famiglia. La scelta del chairman Leonard Lauder e di suo figlio William, all’epoca ceo, cadde sull’allora cinquantunenne manager italiano, cresciuto e laureato a Napoli e che aveva fatto un’esperienza di vent’anni alla Procter&Gamble, multinazionale dei beni di largo consumo, dove era approdato dopo un periodo, alla fine degli anni 80, in Gucci.

Freda, entrato in carica il 1° luglio 2009, si è dimostrato la scelta giusta. Ma come è riuscito a moltiplicare quasi per sette il valore di un’azienda della cosmesi nell’era dell’economia digitale? Per vincere la sfida ci vogliono, risponde, «connessione, sostenibilità, una bussola e valori, ereditati peraltro dalla famiglia fondatrice. Al mio arrivo in Estée Lauder trovai brand separati in compartimenti stagni e un eccesso di protagonismi. Quale valore ho aggiunto? Ho rotto gli isolamenti e portato tutti a lavorare insieme su chiarissime strategie di lungo periodo».

Far aumentare il valore delle azioni e quindi della capitalizzazione da 6 a 40,5 miliardi – sottolinea Freda – «è stato possibile perché c’era una piattaforma straordinaria. Arrivando dall’esterno si deve avere l’intelligenza e l’umiltà di costruire sui punti di forza, invece di crogiolarsi nel desiderio egocentrico di cambiare tutto». Fra i punti di forza del gruppo, aggiunge il manager, ci sono una famiglia adorata dai dipendenti e che lo ha molto sostenuto, brand affermati, cultura imprenditoriale, tanto spazio alla creatività, l’ossessione per la qualità del prodotto e il desiderio di «fare la cosa giusta», come si dice negli Usa.

Freda ha ulteriormente allargato il portafoglio del gruppo grazie a otto acquisizioni portando il numero di marchi a 29: oltre a Estée Lauder, ci sono, tra gli altri, Clinique, La Mer, Jo Malone, Aveda, Bobbi Brown, Mac, Too Faced e Aerin, un nuovo marchio guidato da Aerin Lauder, una nipote di Estée.

Dal 2009, al netto delle acquisizioni, l’organico del gruppo è aumentato di 15mila unità, ma secondo Freda ci sono ulteriori margini di sviluppo. «Continuiamo a crescere perché l’industria del beauty è straordinaria e può contare su molti fattori demografici positivi. Più donne che lavorano e con stipendi più alti e una classe media che, nel mondo, non è mai aumentata tanto». Per mondo Freda intende Cina, Brasile, Messico, Sud Africa. L’Europa e l’America vanno benissimo, ma l’Asia e la Cina in particolare sono bacini di opportunità enormi, non ancora sfruttati. Lo sviluppo però, sottolinea Freda, deve essere «sostenibile nel senso più ampio del termine». La chiave è la diversificazione: geografica, di brand e di singoli prodotti all’interno di un brand. «In questo modo creiamo degli ammortizzatori: se qualcosa si ferma il resto avanza. Ma le linee guida per investire, promuovere, sviluppare campagne, distribuire vengono da una bussola, come dicevo». Freda parte da una visione dei consumatori, nel mondo, a 10 anni. «Poi, invece di costruire le strategie come un miglioramento continuo venendo dal passato, usiamo il reverse engineering: partiamo dalla visione del futuro e lavoriamo all’indietro».

Secondo il manager, «il mondo e i consumatori cambiano troppo velocemente, per basare le strategie sul passato». Come dimostrano i cambiamenti nella distribuzione: i department store non hanno più il ruolo centrale di otto anni fa, prevalgono i negozi monomarca o le catene come Sephora. Crescono inoltre le vendite negli aeroporti e l’e-commerce, che nel 2017 , per la cosmesi, è aumentato del 33 per cento.

Freda non si ferma mai: metà del suo tempo lo passa viaggiando, visitando a rotazione i 150 Paesi e territori dove l’azienda è presente e almeno due volte all’anno vola in Cina. E l’Italia? Mercato ottimo, ma è anche casa. Il ceo di Estée Lauder ha una proprietà in Tuscia, l’alta Etruria al confine fra Lazio e Toscana, dove passa qualche tempo d’estate. Gli otto anni americani sono stati intensi ed entusiasmanti. «Quando arrivai a New York ero sospettoso, temevo le differenze culturali. Non ci sono state. New York è una città che ti abbraccia, straordinaria. I miei figli hanno studiato alla locale scuola francese e fatto il college americano. Mia moglie Mary, che ha studiato storia dell’arte e ha origini belghe, fa la guida volontaria al Metropolitan, il museo più bello del mondo». Gli amici di Freda sono italiani, francofoni e americani. Siede nel consiglio di Blackrock, la più grande società di asset management al mondo per masse gestite, e questo lo aiuta ad una visione globale anche sul piano finanziario.

Per riuscire a fare tutto occorre «darsi delle chiare priorità», conclude Freda. «Se i miei figli hanno bisogno, io ci sono sempre. Vengono prima del lavoro. Inoltre negli anni ho sviluppato disciplina fisica e alimentare. Ma soprattutto emotiva, la più importante: non bisogna mai permettere a stress o problemi di lavoro di oscurare gli spazi riservati agli affetti. La mia stabilità emotiva parte da quella affettiva». È il quarto ingrediente chiave dopo la connessione, i valori e la bussola: l’equilibrio.

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