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A scuola di logica e di retorica, per argomentare bene al tavolo da riunione

Come costruire un’argomentazione solida, e come smascherare quelle scorrette. Lo spiega nel suo ultimo manuale Paolo Artuso, docente all’Università di Cassino

di Fabio Carducci

(Engine Images - stock.adobe.com)

4' di lettura

Argomentiamo sul lavoro, con i capi, con i collaboratori, con i clienti. Argomentiamo in famiglia, con partner, genitori e figli, e con gli amici. Argomentiamo in politica, e in televisione nei talk show. A meno di essere su un’isola deserta, non facciamo che argomentare. Anzi, persino sull’isola argomenteremmo con noi stessi, visto che siamo pirandellianamente uno, nessuno, centomila. Eppure nella maggior parte delle situazioni ci affidiamo quasi esclusivamente alle nostre capacità spontanee di argomentazione, artigianalmente apprese tra scuola, lavoro, vita vissuta. Ma ad argomentare meglio, più correttamente, si può imparare. E forse si deve, in tempi social in cui tutte le opinioni sembrano avere pari dignità. Lo argomenta - per l’appunto, e in modo assai convincente - Paolo Artuso, nel suo recente “Argomentare. Tra logica, retorica e scienze cognitive”, pubblicato dall’editore Franco Angeli. Artuso insegna tecniche argomentative all’università di Cassino, dove ha insegnato anche filosofia della scienza. Tra i suoi libri, “Hilary Putnam, realismo e comprensione”; “La nuova comunicazione interna”; “Scimmie digitali”.

Che cosa vuol dire argomentare

«Argomentare significa fornire ragioni a favore o contro una data tesi», premette Artuso. Il punto di partenza non può quindi che essere la logica, cui il libro dedica il primo capitolo. Ma non basta la logica, per un per un’argomentazione corretta. «La logica rappresenta lo scheletro delle nostre argomentazioni, mentre la teoria dell’argomentazione rappresenta la carne di una buona argomentazione». Quando infatti conversiamo e discutiamo, «raramente utilizziamo catene di inferenze deduttive. Piuttosto, utilizziamo forme di persuasione e convincimento basate su argomenti retorici e dialettici». Calando questi concetti sul nostro tavolo da riunione aziendale, per avere il successo sperato dovremo sicuramente partire da una logica il più possibile inattaccabile, ma anche attingere a quelle tecniche che risalgono all’antichità greca, e che poi sono state riprese e sviluppate a partire dalla fine degli anni Cinquanta del secolo scorso.

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Le trappole del tavolo da riunione

«Ai fini del management, e di come si prendono decisioni e si ragiona in azienda, possiamo mettere in evidenza le principali cause del ragionamento scorretto, spesso predominante», sottolinea Artuso, che sa di cosa parla, avendo a lungo lavorato presso una grande azienda di servizi, dove si è occupato di comunicazione e formazione. La trappola è rappresentata dalle cosiddette “scorciatoie euristiche”: «Nel corso della nostra evoluzione abbiamo infatti sviluppato delle euristiche che ci consentono di prendere scorciatoie decisionali senza analizzare tutti i dettagli disponibili. Le euristiche ci portano a decidere senza fare grandi fatiche, analogamente a quello che facciamo quando conversiamo e diamo per scontata tutta una serie di situazioni legata al contesto o al nostro background di conoscenze pregresse».

Cavernicoli alla scrivania

Tipico di ciò che si fa in azienda, anche sotto la pressione delle scadenze, è saltare subito alla conclusione, senza analizzare i passaggi intermedi. «Questo nella nostra storia evolutiva ci ha aiutato - sottolinea Artuso - perché ovviamente in certe situazioni bisogna decidere rapidamente. Quando invece dobbiamo prendere decisioni che riguardano fatti importanti che andrebbero analizzati, anche magari dal punto di vista statistico, questo crea una serie di problemi». Se stiamo cacciando un animale pericoloso con arco e frecce, come facevamo ai primordi della nostra storia evolutiva, non possiamo perdere molto tempo ad analizzare la situazione dal punto di vista logico, prendendo in considerazione tutte le variabili e le possibili situazioni, ma dobbiamo agire in fretta, attraverso le nostre intuizioni, altrimenti rischiamo di morire. «Ovviamente nel far ciò possiamo sbagliarci e allora le euristiche si tramutano in bias cognitivi che distorcono le informazioni a disposizione e ci fanno commettere errori».

Gregge e conferma, due esempi di “bias cognitivi”

«Due esempi di bias cognitivi che sono tipici in azienda - sottolinea Artuso - sono quello di gruppo, o “del gregge”, che ci fa seguire il comportamento della maggioranza perché ci protegge e ci evita di esporci in prima persona, e quello di conferma, che ci porta a cercare verifiche alle nostre credenze, piuttosto che i casi che potrebbero metterla in discussione. La frase tipica che a tutti è capitato di sentire, dopo aver sollevato obiezioni, è “qui vogliamo soltanto persone positive”, slogan ridicoli che mettono a repentaglio decisioni da prendere con maggior cautela».

Argomenti a prova di controesempio

La filosofia di riferimento per questo modello di riflessione e di argomentazione è quella di Karl Popper e del suo “fallibilismo”: «Quello che dobbiamo fare è cercare controesempi alle nostre argomentazioni e non prove a verifica di quanto sosteniamo, soltanto così saremo in grado di sviluppare un atteggiamento critico che sia costruttivo e tenga conto di tutte le possibili contro argomentazioni a quanto vogliamo difendere». Forse, chissà, (ma servirebbero maggiori controargomentazioni per mettere alla prova la tesi...) una dose maggiore di pensiero critico avrebbe evitato alcuni epic fail aziendali come la Coca bis o la pizza Colgate, rimasti negli annali del brand marketing.

Colti in fallacia

Altra fondamentale trappola sulla via di buone decisioni, sono le cosiddette “fallacie”, tipiche del ragionamento scorretto. Basta qualche esempio per vedere come, in azienda ma anche fuori, le nostre argomentazioni ne sono piene. Nell’elenco di Artuso «le generalizzazioni indebite, cioè quando traiamo una conclusione riguardante un’intera classe di oggetti a partire da scarse informazioni su alcuni suoi membri (“Lo scorso lunedì ho perso il treno, il lunedì precedente mi sono slogato un polso, ergo il lunedì mi succede sempre qualcosa di brutto”). Oppure il “tu quoque”: si rifiuta una tesi attaccando il proponente per il fatto di essere ipocrita (“ma se fino a ieri non hai pagato le multe, ora vieni a dire a noi che è giusto pagarle?”). Oppure l’accusa di interesse: si rifiuta una tesi sostenendo che il proponente è motivato dal desiderio di ottenere qualcosa».

Esercitarsi ad argomentare

Scienza e arte dell’argomentazione, in conclusione, richiedono un certo allenamento contro la nostra naturale tendenza verso soluzioni che ci soddisfino nel breve e ci facciano risparmiare tempo. Allenamento che possiamo coltivare anche con gli esercizi proposti da Artuso alla fine di ogni capitolo. Perché «quando dobbiamo decidere su basi razionali dobbiamo mettere da parte euristiche e scorciatoie cognitive, fermarci, riflettere, cercare prove e soprattutto possibili falsificazioni per vedere se l’argomento regge».

Riproduzione riservata ©
  • Fabio CarducciVice-caporedattore

    Luogo: Roma

    Lingue parlate: Inglese, francese, tedesco

    Argomenti: Politica e pensiero politico, politica economica, formazione professionale, giornalismo e media relations, digital media/tecnologia

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