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Affidabilità, empatia e visione data driven: come cambia (e cresce) il ruolo del Cfo

Il compito dei Chief financial office richiede più responsabilità e offre al contempo anche più opportunità a quei manager che si dimostrano capaci di guidare le aziende in un momento di incertezza

di Gianni Rusconi

5 giugno 2023

3' di lettura

Sempre più Cfo diventano Ceo: non è uno scioglilingua ma una chiara tendenza che ormai da cinque anni a questa parte interessa sempre di più le aziende inserite nelle classifiche Fortune500 e S&P500. Il compito dei Chief financial office è sostanzialmente cambiato, richiede più responsabilità e offre al contempo anche più opportunità a quei manager che si dimostrano capaci di guidare le aziende in un momento di incertezza e di prendere decisioni più rapide e più mirate sugli obiettivi di business.

Figura chiave

Una ricerca di Michael Page, una delle principali aziende europee nel settore del recruitment di professionisti altamente qualificati, ha per l’appunto studiato questa figura chiave per le organizzazioni moderne, delineandone i tratti distintivi e le skill fondamentali per diventare un Chief executive officer di successo. Pochi forse lo sanno ma, guardando allo scenario italiano, circa l’8% degli attuali amministratori delegati, prima di occupare questa carica, ricopriva il ruolo di direttore dell'area finanziaria, confermando un trend in lento ma progressivo aumento.

A livello globale, come si legge nella nota che accompagna lo studio della società inglese, la situazione non cambia: i dati di Heidrik & Struggles ci dicono infatti che nell'organico delle maggiori aziende di 25 diversi Paesi (tra cui l'Italia), il 22% dei Ceo oggi in carica è stato precedentemente Cfo, rispetto al 18% del 2020.

La domanda, alla luce di questi dati, sorge spontanea: perché le aziende affidano le redini del proprio business a queste figure? La risposta porta a tre concetti ben definiti: fiducia, sicurezza e visione strategica. «Il clima di incertezza che ha caratterizzato l'economia dopo l'avvento della pandemia e che permane a causa del conflitto in Ucraina – spiega in proposito Edoardo Conti, responsabile della divisione Finance & Accounting di Michael Page – ha reso ancora più preziose le competenze dei Cfo, da sempre chiamati a gestire con prudenza e concretezza situazioni estremamente complesse e caratterizzate da alta volatilità. Il loro ruolo, non a caso, sta diventando di anno in anno sempre più strategico e centrale rispetto a capacità di previsione, pianificazione e analisi oggi indispensabili per poter fronteggiare le sfide che arrivano da mercati globali sempre più competitivi».

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Le doti di un buon Cfo

Se la continuità garantita da una risorsa interna va intesa come un valore per minimizzare il più possibile i rischi (i Cfo che diventano Ceo conoscono già la macchina aziendale), ai responsabili finanziari del post pandemia viene oggi chiesto di migliorare e velocizzare le capacità predittive e di data analysis per comprendere in tempo reale i cambiamenti e accelerare la trasformazione digitale grazie al supporto di tecnologie quali l’intelligenza artificiale e il cloud. Anche i Cfo, insomma, devono diventare sempre più digitali e data-driven, per meglio governare lo stato di incertezza in cui si muovono le rispettive organizzazioni e per capitalizzare al massimo, soprattutto, la capacità di prendere decisioni basate sull’analisi delle informazioni nell'ottica di una riduzione dei costi del processo decisionale stesso.

Entrando nel merito delle skill ritenute indispensabili per svestire i panni del Cfo e indossare quelli di un Ceo, un'altra indagine qualitativa di PageGroup ha evidenziato alcuni tratti distintivi che contraddistinguono un buon amministratore delegato: capacità di determinare i driver del business value, leadership consapevole, pianificazione strategica e capacità di comunicare con gli azionisti. Un leader di successo deve quindi saper sfruttare tutte le informazioni disponibili per prendere decisioni: in tal senso una stretta collaborazione con il Ceo precedente è cruciale per acquisire competenze relative alle dinamiche di mercato, comprendere la cultura aziendale e conoscere i processi interni.

Le relazioni con le persone

Non meno importante è la gestione delle relazioni con le persone, affinché si riesca a tenere alto il livello di motivazione e di performance. Un contributo determinante, in tal senso, lo può dare l’empatia di un manager, senza la quale (stando alle indicazioni raccolte da PageGroup) sarebbe impossibile creare un piano di sviluppo del business a lungo termine.

Avere una visione estremamente chiara e pragmatica del futuro dell'azienda è un altro fondamentale “mattoncino” per creare un'impresa vincente, al pari della perfetta comprensione dei ruoli all’interno dell’organizzazione, dei suoi costi e dei suoi processi. La pianificazione, inoltre, passa necessariamente anche attraverso una sempre più accurata analisi dei dati in un'ottica predittiva (grazie all'ausilio dell'AI e dei tool di business intelligence) e non più quale strumento per elaborare i risultati del passato.

La componente di corporate governance, infine, ha assunto negli ultimi anni importanza e rilevanza crescente per gli azionisti, spesso però ancora coinvolti in modo non adeguato. Un legame di forte fiducia fra investitori e membri del board, invece, porta più facilmente a una strategia aziendale chiara e condivisa: essere motore del processo di cambiamento della propria impresa è il primo passo per ambire a posizioni di vertice, e sempre più Cfo (a quanto pare) conoscono la ricetta.

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