tavola rotonda

All’Osservatorio moda di Mediobanca le storie di successo di Furla, Golden Goose, Piquadro e Stone Island

di Giulia Crivelli


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10' di lettura

Numeri raccolti, analizzati, spiegati e commentati. Ma anche testimonianze di imprenditori e storie d’impresa, con uno sguardo al quinquennio 2013-2017 e uno al futuro, comunque ottimista. Si è tenuta oggi a Milano la presentazione del Focus Moda di Mediobanca, curato dall’Area Studi dell’istituto e fatto su un campione di 163 aziende italiane con un fatturato superiore ai 100 milioni di euro (l’indagine completa è disponibile a questo link). Al campione italiano si aggiunge quello europeo, composto da 43 grandi gruppi, in particolare francesi.

Il quadro generale è confortante: un terzo dei colossi della moda in Europa è italiano, ma i gruppi francesi hanno dimensioni maggiori. Il fatturato del campione italiano è in continuo rialzo (+28,9% a 70,4 miliardi nel periodo 2013-2017), la redditività in lieve calo. Ma nel 2017 c’è stato comunque un record in termini assoluti, con 3,8 miliardi di utili netti e una media giornaliera per azienda di 63mila euro.

In attesa di analizzare i bilanci 2018 (non ancora disponibili né per la maggior parte delle quotate né, a maggior ragione, per le altre), a margine dei dati Mediobanca ha organizzato una tavola rotonda alla quale hanno partecipato Carlo Rivetti, presidente di Sportswear Company (che possiede Stone Island), Marco Palmieri, fondatore, presidente e amministratore delegato del gruppo Piquadro e Silvio Campara, amministratore delegato di Golden Goose Deluxe Brand. Ha portato la sua testimonianza anche Alberto Camerlengo, amministratore delegato di Furla, la più grande azienda tra quelle citate, sia in termini di fatturato (499 milioni nel 2017) sia di dipendenti (2.362, ulteriormente cresciuti nel 2018). Stone Island, Golden Goose e Piquadro avevano chiuso il 2017 rispettivamente a 146, 143 e 98 milioni di fatturato. (nella foto qui sopra, da sinistra, Marco Palmieri, Alberto Camerlengo, Silvio Campara, Carlo Rivetti e Alessandro Carnicella, fondatore e ceo della società di consulenza Brand Partners Group).

Stone Island nel racconto di Carlo Rivetti

«Negli ultimi anni siamo cresciuti a doppia cifra e anche il 2018 è andato molto bene, come mostreranno i dati che annunceremo fra qualche settimana – ha detto Carlo Rivetti –. Mi sento chiedere in continuazione quale sia il segreto di questo successo e forse ogni tanto me lo chiedo anch’io. Non mi rispondo quasi mai, per scaramanzia e soprattutto perché la risposta è la stessa che avrei dato anche con ritmi di crescita diversi. Il Dna di Stone Island è scritto nella pietra dal 1982: ho scelto un certo tipo di prodotto, essenzialmente i capispalla; ho puntato sulla ricerca dei materiali e delle lavorazioni, dai dettagli ai processi di tintoria e lavaggio; ho sposato l’idea anglosassone del vestire comodo, ma ho aggiunto il tocco di italianità che negli Stati Uniti o nel Regno Unito non possono dare; ho rinunciato ad avere un direttore creativo, preferendo un ufficio stile che segue alcune direttive mie e allo stesso tempo ascolta i responsabili di altre parti dell’azienda... ho fatto tutto questo mettendo al centro di tutto il prodotto, quello che piaceva a me e che sapevo fare e che sapevo far evolvere. Un percorso chiaro, quasi una linea retta. Non ho mai seguito la moda, ho aspettato che la moda venisse da me, con la sua andatura ondivaga era inevitabile che prima o poi ci incrociassimo».

In realtà, scaramanzia a parte, Rivetti ha “calamitato” la moda: il trend del casualwear, trasversale a generazioni, Paesi, classi sociali e persino generi, è stato “anticipato” da Stone Island. «Non mi piace pensare che creiamo bisogni, come può capitare in altri settori dei prodotti di consumo. Penso piuttosto che cerchiamo di anticiparli. Non siamo veggenti né abbiamo ricette da consigliare o che siano facile da copiare. Poi, naturalmente, ci vuole un po’ di fortuna».

Fortuna e metodo, potremmo dire. Fortuna, metodo e passione. Per il prodotto, abbiamo detto, e per le persone. «Sembra fin troppo semplice per essere vero, ma è proprio dalle affinità tra modi di sentire e di agire che possono nascere grandi cose - sottolinea Rivetti -. Noi abbiamo aperto il capitale a un fondo di private equity ed è una scelta di cui sono molto felice: sono arrivati capitali freschi, competenze manageriali, strumenti per muoversi meglio all’estero. Ma non sarebbe stato possibile se il fondo fosse stato rappresentato o gestito da persone con le quali non avessi avuto un feeling positivo fin dall’inizio».

Golden Goose e la passione per l’artigianalità

Più recente la storia di Golden Goose Deluxe Brand, marchio nato in Veneto nel 2000 con le sneaker fatte a mano e oggi diventato brand di lifestyle. «Tutto è partito dalle sneaker artigianali in un momento in cui il fenomeno non era ancora scoppiato, né aveva “contagiato” ogni marchio del lusso - spiega Silvio Campara, amministratore delegato di Golden Goose -. Nel nostro percorso siamo stati affiancati da due fondi: il primo è stato Ergon, poi è subentrato Carlyle, con il quale oggi “viaggiamo verso il futuro” e siamo molto soddisfatti. Sono d’accordo con Carlo Rivetti, non è solo questione di avere capitali freschi da investire nella crescita, ma di crescere come manager e come imprenditori, prendendo in considerazione il punto di vista di chi ha esperienza di finanza, ma anche di start up e di aziende che vogliono fare un salto di qualità. Non sono mai stato ossessionato dall’aumento del fatturato, che è comunque un obiettivo che stiamo raggiungendo. La mia vera ossessione è la creazione di valore, per il marchio e per tutti gli stakeholder. Gli stakeholder per me sono il fondo, naturalmente, ma anche tutte le persone che lavorano in azienda e i clienti».

All’importanza di mettere al centro prodotto e cliente è legata anche l’idea di retail di Silvio Campara, che prima di diventare ad è stato direttore commerciale del brand. «Carlo Rivetti diceva scherzando, ma neanche tanto, credo, che gli piacerebbe avere solo negozi diretti o comunque gestiti direttamente. Certo, sarebbe l’unico modo per controllare come esattamente viene esposto, comunicato, spiegato il nostro prodotto. In questa fase però è importante per noi anche il canale wholesale. Primo, perché non potremmo mai aprire negozi in ogni città. Secondo, perché siamo grati ai proprietari di multibrand che hanno apprezzato il nostro prodotto quando il marchio ancora non era famoso e lo hanno consigliato e spiegato ai nostri clienti. Ho anch’io un negozio ideale, però: è quello dove gli addetti alla vendita non cercano a ogni costo di venderti qualcosa, magari raccontando delle bugie più o meno bianche, come “questa maglia ti sta benissimo”, “queste scarpe ti fanno sembrare più giovane e smart”. Bisogna dire la verità, è l’unico modo per instaurare un rapporto di fiducia e far sì che il cliente torni in negozio, magari con un amico. O che consigli il marchio a chi conosce. Proprio perché ha avuto un’esperienza positiva, non necessariamente di shopping, in una boutique Golden Goose».

Silvio Campara confessa di avere un’altra ossessione, oltre alla creazione di valore. E’ il desiderio di comunicare il Dna artigianale del brand e il “lusso lento” delle sneaker Golden Goose. «Abbiamo ampliato il flagship store di Milano senza di fatto aumentare la superficie di vendita - spiega -. I metri quadri in più ospiteranno un artigiano che, in un autentico rapporto one-to-one con un cliente, uno o una sola per volta, mostrerà come nasce una sneaker davvero artigianale. Ora si chiama Golden Goose Deluxe Brand Lab e credo sia un format innovativo, che non escludiamo di replicare in altre città del mondo». Campara dice di dovere molto alle sue esperienze lavorative precedenti, prima in Giorgio Armani, poi in Sundek e di credere ovviamente nell’apporto positivo che la rivoluzione internet ha portato. Allo stesso tempo usa una parola dal sapore antico, sicuramente pre-digitale: autenticità. «E’ importante sapersi raccontare e farlo nel modo migliore. Ma c’è sempre il rischio di diventare troppo bravi a comunicare, a “vendersi” e, almeno per un po’, riuscire a far dimenticare la sostanza. Ma un cliente, oggi più che mai e a maggior ragione nel settore delle scarpe, lo inganni una volta. Non di più. Dietro a tutto il marketing, il visual merchandising, la pubblicità, la presenza sui social, deve esserci il prodotto. Quello non può e non deve mentire o tradire».

Piquadro e la decisione di “fare shopping”

Ancora diversa la storia di Piquadro, il marchio di pelletteria di design fondato da Marco Palmieri, oggi presidente e amministratore delegato. Con Stone Island e Golden Goose ha in comune la decisione di aprire il capitale a soci esterni: dopo aver collaborato con due fondi ha scelto, nel 2007, la strada della quotazione, della quale non si è mai pentito. «Certo, all’epoca servivano capitali per crescere, ma negli anni ho capito quanto fosse importante lavorare con persone che avevano competenze e stili di leadership diversi. Ho imparato cosa significhi, davvero, la parola governance - spiega Palmieri -. Non è solo come si compone l’organico o come si dividono oneri e onori tra i vertici dell’azienda. Governance significa sapere organizzare e dividere al meglio le competenze e le risorse in tutto quello che avviene in un processo aziendale».

Intorno al marchio Piquadro Palmieri ha deciso di costruire un piccolo gruppo focalizzato sulla pelletteria, con l’acquisizione del marchio toscano The Bridge e di quello francese Lancel, ceduto dal colosso svizzero del lusso Richemont (che ha in portafoglio, tra gli altri, Cartier e molte maison di alta orologeria). «La sfida è trovare le giuste sinergie, mantenendo separate alcune funzioni. Ma guardando oltre il nostro caso e le nostre due acquisizioni, direi che oggi la priorità deve essere integrare le esperienze di acquisto che si fanno nei vari canali - sottolinea Palmieri -. La parola multicanalità o omnicanalità è tra le più usate. Ma io non penso solo a osmosi come il click and collect (comprare online, ritirare in negozio) o altre soluzioni di tipo pratico. Credo che le persone debbano avere le stesse sensazioni e reazioni, nel limite del possibile, ogni volta che si avvicinano al brand, in modo virtuale, acquistando sul nostro sito o da un’e-tailer, oppure reale, in una boutique monomarca o in un multibrand».

Tra i progetti di medio termine di Palmieri c’è anche quello di intensificare il re-shoring: «All’inizio producevamo quasi tutto in Cina. Ora, per il semplice motivo che la filiera della valigeria sopravvive solo lì, è cinese solo, appunto, la parte valigie. Quasi tutto il resto è fatto in Italia o in Europa, a maggior ragione grazie all’acquisizione di The Bridge, dove sposteremo anche la produzione delle collezioni Lancel».

Il re-shoring è una decisione che ha motivazioni economiche e industriali («oggi bisogna essere flessibili e veloci e lo si può fare solo con una filiera corta»), ma anche sociali, per così dire. «Riportando in Italia parte della produzione diamo un contributo alla crescita dell’occupazione e a preservare o tramandare competenze artigianali e manifatturiere - sottolinea il fondatore di Piquadro -. Sono rimasto affascinato da un libro che ho letto di recente e che ho poi regalato a famigliari e amici. Si chiama Rischiare grosso, lo ha scritto Nassim Taleb, l’autore del Cigno nero, e parla della responsabilità individuale, un concetto semplice quanto cruciale. Prendersi davvero la responsabilità delle proprie scelte individuali può davvero cambiare il mondo».

Alberto Camerlegno e la “multinazionale tascabile”

Delle aziende rappresentate in occasione della presentazione dello studio Mediobanca, Furla è la più grande e quella con la storia più lunga. Ma non per questo, anzi, forse proprio per questo, la meno innovativa. «Per l’azienda e soprattutto per la presidente Giovanna Furlanetto, innovazione è un concetto che pervade ogni aspetto della vita aziendale - spiega alberto Camerlengo, amministratore delegato dell’azienda bolognese di pelletteria -. C’è la parte creativa, certo. Ma c’è anche l’idea di aprirsi al mondo, assumendo persone di ogni Paese e in ogni funzione aziendale. Tranne che per l’ufficio stile: essere locali e globali allo stesso tempo significa essere flessibili su molte cose ma non su tutte. La forza di Furla sta anche nel suo stile profondamente italiano. E la creatività, anche nei giovani, è legata al nostro Paese, alle sue tradizioni, all’aria che respiriamo qui per il semplice fatto di essere nati e cresciuti qui».

Tra le iniziative più innovative di Furla, oggi che si parla tanto di sostenibilità sociale, c’è il programma di welfare interno Furla for You. «L’idea è la stessa per tutti: fare qualcosa che renda la vita delle persone che lavorano in Furla migliore - spiega Camerlengo -. Ci siamo accorti però che da Paese a Paese ci sono esigenze e priorità diverse. In Italia è sicuramente molto apprezzato il “wallet” che può essere usato per acquistare libri o altri strumenti di educazione o formazione. A Hong Kong e in Germania, dove i giorni di ferie previsti dai locali contratti sono molto pochi, il benefit più ambito è un giorno o più giorni aggiuntivi di ferie. In Paesi dove l’assistenza sanitaria pubblica non è come la nostra, abbiamo creato strumenti assicurativi ad hoc o wallet per le cure dentarie. L’importante è avere un approccio unico, una visione condivisa dai vertici aziendali, ma saper poi declinare una strategia nei vari mercati. Vale per il welfare, ma non solo. E un’impostazione importante anche per la comunicazione».

Furla ha investito moltissimo nei nuovi mezzi e strumenti di comunicazione, come i social network, ma ogni campagna viene sottoposta ai team locali per evitare di commettere errori urtando sensibilità culturali e sociali che non si possono capire appieno a meno che non si sia nati in un certo Paese. «Di recente abbiamo sottoposto al nostro tema cinese le immagini di una nuova campagna. Hanno suggerito di eliminare alcuni scatti e ci hanno spiegato perché. Abbiamo seguito il loro consiglio, bisogna essere coraggiosi e decisi, ma anche umili, quando ci si espone in altri mercati, non possiamo pretendere di imporre una visione. E forse neanche un prodotto».

In occasione della prossima fashion week milanese (19-25 febbraio), Furla presenterà anche le nuove sneaker. «Il nostro core business saranno sempre le borse e la pelletteria, da donna e in modo crescente da uomo. Ma le scarpe sono un mondo “attiguo” che stiamo affrontando con cautela e, anche in questo caso, umiltà. Abbiamo lavorato molto al progetto delle sneaker e ora siamo pronti e siamo ansiosi di vedere le reazioni del pubblico».

Altro tema centrale di Furla, multinazionale tascabile da oltre 500 milioni (erano 499 nel 2017), è la cultura. «La presidente Giovanna Furlanetto è prima di tutto appassionata di arte e collezionista. Ha creato la Fondazione, un Premio per giovani artisti e tiene molto a portare l’arte in azienda: sia a Milano sia nella sede storica vicino a Bologna ci sono opere di artisti contemporanei. La sola esposizione al bello fa bene a tutti. Ma ci sono anche inaspettate osmosi: dal sostegno o dalla scoperta di un giovane talento, magari un sound artist o un nome nuovo della performing art o della video art, possono nascere collaborazioni con il marchio - conclude Camerlengo -. L’importante è restare curiosi, attenti, appassionati. L’energia che immettiamo in azienda grazie al welfare o alle interazioni con gli obiettivi della Fondazione ci torna in forma di ulteriore entusiasmo e... retention. Se una persona va a lavorare serena e sente di essere parte di una squadra, di una comunità, resterà volentieri. A Hong Kong, ad esempio, dove il turn over nel nostro settore è molto alto, noi siamo riusciti ad abbassarlo molto. Merito anche di Furla for You».


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