GRANDI patrimoni

In Europa a gestire le ricchezze dei paperoni si guadagna molto meno

Per McKinsey nel 2018 le banche private in Europa per la prima volta negli ultimi cinque anni hanno registrato profitti in calo dell’8%

di Lucilla Incorvati


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(Bloomberg)

4' di lettura

Il 2018 sarà ricordato come l’annus orrribilis per l’industria del private banking europeo. Per molte banche gestire grandi patrimoni non è più un’attività così remunerativa come un tempo. In Europa le attività totali gestite dall'industria sono diminuite di 4% e la nuova raccolta, pari a 121.2 miliardi di euro, non è stata sufficiente a controbilanciare un calo delle performance di mercato del 6%. Allo stesso tempo, il margini di guadagno, costantemente diminuito negli ultimi cinque anni, è sceso a 75 pb, segnando una perdita secca di 6 punti base dal 2014. Dall’altro mentre le banche private hanno cercato di adottare diverse tattiche per tenere sotto controllo le uscite , la base di costo ha continuato a crescere dal 2 al 3% . L’effetto complessivo ha portato in media ad un calo dell'8% dei profitti.

IL CALO DEI PROFITTI

IL CALO DEI PROFITTI

Private banking a fine corsa?
Sono queste le principali evidente dell’analisi “European private banking” di McKinsey, che analizza l'andamento del comparto del Private banking in Europa nel 2018. Secondo la società, il private banking è stato a lungo il settore bancario più redditizio nel settore finanziario globale ed in Europa ha registrato una forte crescita fino alla metà del 2018, sostenuta da un andamento positivo del mercato. Tanto è vero che nel 2018 il comparto ha contribuito a generare il 5-6% dei profitti totali delle banche, pur richiedendo bassi requisiti patrimoniali e rappresentando dal 10 al 12% dei ricavi. Basti a ricordare che i profitti del private banking europeo tra il 2012 e il 2017 sono sempre cresciuti in media del 6%. Tuttavia, il 2018 ha visto la fine di questa corsa: i profitti sono scesi a 13,5 miliardi di euro dai 14,7 miliardi di euro del 2017 precedente. La marginalità diminuita a 22 punti base, con una perdita secca di 3 punti base rispetto al 2017.

Le ragioni di un declino
Secondo McKinsey sono diverse le ragioni di questa situazione:
1) L'assenza di venti favorevoli nel lungo termine sul mercato finanziario, in particolare il deterioramento del mercato nel quarto trimestre, ha portato alla superficie alcune delle sfide strutturali di lunga data del comparto.

2) Il confronto con gli anni precedenti è stato più marcato: a fronte di un declino dell'8% nel 2018, tra il 2014 e il 2017 l’ aumento annuale era stato di circa il 5%. La forte crescita degli utili di cui il settore ha goduto storicamente è stata trainata da una raccolta netta stabile al 2,8%, da una moderata ma positiva performance di mercato del 3,3% e da margini di profitto relativamente stabili a 25 bps. Nel 2018 il calo degli utili è stato trainato da un calo del 4% degli asset under management (AuM), causato da una performance negativa dei mercati finanziari del 6,3%, in particolare nel terzo e quarto trimestre del 2018 e da una raccolta inferiore (121miliardi) inferiore a quella del periodo 2014/2017 (2% versus 2,8% e sopratutto al 5,8% tra il 2004 e il 2008) . Allo stesso tempo, i margini di profitto si sono ridotti a 22 punti base, conseguenza di un calo di quelli di ricavo ( 75 punti base versus i 79 punti base del periodo 2014/2017). Nel 2018, la raccolta netta si è ridotta potenzialmente trainata dal sentiment negativo derivante dalla debole performance dei mercati azionari nella seconda metà dell'anno.

3) La base dei costi assoluti del settore è cresciuta costantemente dal 2014, dal 2 al 3% annuo. La sfida legata ai costi del settore è stata in qualche modo camuffata dalla buona performance dei mercati finanziari e dalla raccolta netta nel periodo 2014-17, con un miglioramento del margine di costo di 4 punti base nello stesso periodo (dai 56 punti base del 2014 si è passati ai 52 punti base nel 2017). Tuttavia, la sfida si è resa più evidente nel 2018, poiché il margine di costo è aumentato di 1 punto base a 53 punti base, dato il calo degli asset totali.

L’EVOLUZIONE DEI PROFITTI

L’EVOLUZIONE DEI PROFITTI

Gli operatori minori più in difficolà
In media, i player di piccole e medie dimensioni sono stati sottoperformati. Negli ultimi cinque anni, i margini di profitto delle banche con asset totali inferiori a 10 miliardi di euro sono scesi a 1 punto base rispetto ai 7 punti base del 2014. Al contrario, i margini di profitto delle grandi banche (quelle con attività superiori a 30 miliardi di euro per booking center) sono saliti ai 40 dai 39 punti base del 2014. Tra i fattori che hanno pesato sulla diminuzione delle entrate, oltre alla scarsa remunerazione dei depositi, molti operatori hanno risentito di una forte pressione sui margini dei mandati ( dai 97 punti base del 2014 si è passati ai 91 punti base nel 2018).

DA DOVE ARRIVA LA RICCHEZZA

Effetto Mifid2 e consulenza più trasparente
Questa contrazione del margine di entrate sui mandati è stato guidato da un aumento della soglia di entrata per la consulenza a pagamento, dalla maggiore trasparenza delle commissioni attraverso la regolamentazione e l'introduzione di nuovi schemi tariffari (all-in o semi-all-in) e uno spostamento a un mix clienti diversi. I clienti più piccoli (quelli con meno di 2,5 milioni di euro nelle attività in gestione) in molti casi sono effettivamente cresciuti ma hanno generato minor ricavi.

In un contesto sempre più competitivo e caratterizzato dalla guerra dei prezzi e delle commissioni, guadagnare con i super super paperoni (soggetti con oltre 30milioni affidati) che magari hanno anche affidato più risorse è sempre più difficile ( dai 36 punti base del 2014 a 31 punti base del 2018).

I suggerimenti dei consulenti strategici
Secondo McKinsey le banche private dovranno riconfigurare il loro modello di business per operare in un mercato con una piatta crescita degli asset e margini sempre più bassi attraverso diverse azioni:
1. Creare un'eccezionale esperienza cliente abilitata dal digitale, migliorare sostanzialmente l'efficacia del front-office e prendere in considerazione nuovi modelli di servizio di valore;
2. Adottare un modello operativo di nuova generazione, che funzioni come a una piattaforma tecnologica scalabile, ossia automatizzata e immediata, con funzioni di mid-office e back-office completamente integrate;
3. Trarre beneficio dai cambiamenti strutturali, inclusi il consolidamento e la condivisione dei costi, creando o partecipando a servizi di pubblica utilità (ad esempio piattaforme tecnologiche e funzioni di mid- e backoffice condivisibili).

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