Apprendere e praticare la longevità aziendale: qualche lezione e un decalogo

La maggior parte delle famiglie imprenditoriali sogna di preservare la tradizione, perpetuare l’impegno verso la collettività e far crescere il proprio patrimonio familiare, trasmettendolo alle generazioni future. Realizzare questo sogno nel breve periodo può non essere un’impresa difficile, ma quando la prospettiva temporale si misura non in anni, ma in decenni e generazioni, solo alcune famiglie imprenditoriali riescono ad affrontare le molteplici sfide familiari e aziendali che possono mettere a rischio la loro sopravvivenza. Esiste un segreto per garantire la longevità delle imprese familiari? Che cosa possono imparare le imprese più giovani di prima o seconda generazione dalle più longeve? Si tratta di un tema complesso, che implica una comprensione profonda di come interagiscono famiglia, proprietà, governance e dinamiche aziendali.

Abbiamo provato a dare qualche risposta con il rapporto «Apprendere e praticare la longevità», un lavoro di ricerca che il team italiano di Russell Reynolds, guidato da Nicola Gavazzi, ha realizzato con il contributo scientifico della Cattedra AIDAF-EY dell’Università Bocconi e la preziosa collaborazione dei professori Carlo Salvato e Paolo Morosetti, in cui viene descritto il percorso di longevità di dieci famiglie imprenditoriali europee con una storia di oltre cento anni o che, comunque, abbiano raggiunto almeno la quarta generazione. Un anno di lavoro, basato sulla raccolta e analisi di dati storici disponibili pubblicamente e su interviste con attori chiave - familiari e non - che ci ha portato a scoprire come la longevità di queste famiglie sia il risultato di modelli di decisioni e azioni tanto diversi quanto le intenzioni dei loro membri. Raggiungere la longevità, infatti, implica una combinazione unica di modelli di leadership, strutture e comportamenti che uniscono i membri della famiglia nella creazione di valore economico e sociale.

I cosiddetti “campioni di longevità” considerati nel nostro studio sono le italiane Banca Sella, Gruppo De Agostini e Falck, le francesi Wendel e Groupe SEB, l’olandese Van Oord, la spagnola Puig, la tedesca Porsche, la svizzera Firmenich (ora DSM-Firmenich) e la finlandese The Cousin Companies. Dalla nostra analisi sono emersi alcuni fattori comuni, che possono offrire preziosi suggerimenti alle famiglie più giovani interessate a mantenere il controllo congiunto delle attività aziendali e degli asset finanziari, con l’obiettivo di creare benessere familiare e valore e di garantire la longevità dell’impresa.

Il primo punto è proprio la valorizzazione della centralità dell’impresa: la responsabilità principale delle famiglie imprenditoriali è infatti quella di gestire aziende solide, in crescita e redditizie nel lungo periodo e non di servire i bisogni dei componenti della famiglia. La gestione degli obiettivi e delle dinamiche familiari è rilevante se sostiene la creazione di valore e gli interessi della famiglia sono meglio tutelati quando le attività aziendali creano valore economico e sociale. È poi necessario prepararsi al futuro, cercando di intuire le trasformazioni familiari e aziendali che potrebbero presentarsi all’orizzonte, con l’obiettivo di prepararsi quanto più possibile ad affrontarle. Le aziende più longeve dimostrano di saperlo fare.

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Il tema della leadership è centrale: la longevità, infatti, si basa sulla capacità delle famiglie di anticipare le transizioni e di evitare “vuoti” di leadership, offrendo l’opportunità di esercitarla in una qualche forma a tutti i familiari che si dimostrano idonei. Garantire continuità di leadership nei differenti ruoli, e con specifiche caratteristiche in ciascun ruolo, è il principale carburante della longevità. Inoltre, le famiglie longeve si impegnano con costanza e determinazione nel bilanciare gli interessi e gli obiettivi individuali con quelli condivisi e identificano un insieme di principi su cui fondare le decisioni, evitando comportamenti dannosi per l’armonia familiare. La longevità è sostenuta da una forte volontà di attrarre e selezionare i migliori candidati per le posizioni di leadership, familiari e non familiari: anziché reagire alle esigenze del presente, le imprese longeve anticipano i fabbisogni futuri, selezionando persone con competenze più elevate di quelle strettamente necessarie e alzando l’asticella del talento. C’è inoltre una diffusa consapevolezza del fatto che i valori devono tradursi in comportamenti condivisi, che siano seguiti sia dai membri della famiglia sia da quelli che non ne fanno parte, perché utili a preservare la qualità delle relazioni e a mantenere l’impegno a svolgere attività economiche e finanziarie in comune nel lungo periodo.