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Balbinot (Allianz): «Siamo pronti alla sfida in Asia»

Parla Sergio Balbinot, membro del management board globale del gruppo. Creata la holding cinese per fare dei Paesi asiatici un nuovo pilastro dopo Europa e Usa

di Laura Galvagni


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(IMAGOECONOMICA)

5' di lettura

La Cina, ma più in generale l’Asia, come futuro pilastro di Allianz. La trasformazione, come mantra per anticipare i cambiamenti. E la digitalizzazione, per semplificare e rendere più efficiente, l’approccio al cliente. Sergio Balbinot, 61 anni, cultura poliglotta, dal 2015 è membro del management board globale del colosso tedesco e responsabile dei mercati Insurance dell’Europa Occidentale e Meridionale e di tutta l’area Asia Pacific, e in questo colloquio con Il Sole 24 Ore ha messo a fuoco le sfide che attendono la compagnia assicurativa, 93 miliardi di capitalizzazione e oltre 11 miliardi di risultato operativo a fine anno. Con una convinzione: «L’M&A classico rimarrà e assisteremo a una nuova fase di consolidamento» nel settore assicurativo. Settore che, sul piano regolamentare, nel 2020 dovrà anche definire i possibili cambiamenti di Solvency. E a riguardo il manager, tra i più apprezzati a livello internazionale nel mondo delle polizze, è consapevole che la declinazione pratica della normativa ha evidenziato i limiti del mark to market per un business che opera con logiche di lungo termine. Per questo andranno «pensati dei meccanismi anticiclici».

Siete stati i primi in assoluto a ricevere l’approvazione della China Banking and Insurance Regulatory Commission per costituire una holding assicurativa interamente a capitale straniero. Un traguardo importante, come ci siete arrivati?

La holding è senza dubbio una parte importante nella nostra strategia “cinese”. È un paese che ha una demografia pazzesca, con una classe media che si sta arricchendo velocemente ma con un tasso di penetrazione sul piano assicurativo 10 volte inferiore a quello delle più importanti economie occidentali. È un’area che offre grandi opportunità ma al tempo stesso è un mercato altamente complesso e polarizzato. Basti pensare che nel vita il 60% dei premi e il 90% degli utili sono in mano alle prime cinque compagnie e nel danni non è diverso, anzi: le cinque big hanno il 75% dei premi e il 110% dei profitti. Quando si parla di Cina, diventa dunque chiave capire come e dove posizionarsi.

E Allianz come ha scelto di muoversi?

Sulla Cina mi ero proposto tre obiettivi: avere una piattaforma per entrare nei settori di business in cui non siamo ancora presenti; trovare un partner strategico nella digital insurance; costruire un punto d’osservazione privilegiato per capire al meglio le trasformazioni del mercato. La nuova holding Allianz China, che ci ha dato grande visibilità e credibilità fuori e dentro il paese, ci serve come piattaforma per entrare in tempi brevi in quei segmenti di business ancora non presenti in portafoglio, oggi focalizzato su vita, danni e per una piccola quota sulla salute. Diversamente siamo assenti nell’insurance asset management, nelle pensioni, nel brokerage, nella riassicurazione e nel credit insurance. L’insurance asset management, per esempio, oggi in Cina vale 15 mila miliardi di renminbi ma in 10-15 anni potrebbe arrivare a 120 mila miliardi (circa 15 mila miliardi di euro, ndr). E come Allianz possiamo cavalcare quest’opportunità anche con il supporto delle nostre Pimco e Allianz Global Investors.

Sugli altri due fronti?

Abbiamo trovato un partner, JD.com, che con i suoi 290 milioni di clienti è uno tra i più rilevanti player online cinesi e soprattutto è all’avanguardia sulle tecnologie digitali e sull’analisi dei dati. L’intenzione è stata quella di mettere assieme le nostre competenze con il loro approccio al cliente; abbiamo già lanciato sulla loro piattaforma online alcuni prodotti come coperture viaggi, infortuni, protezione ed extended warranties. Allo stesso modo siamo anche entrati con il 4% in Taikang Life, una delle più grandi compagnie assicurative cinesi, con circa 20 miliardi di euro di premi e 1,5 miliardi di utili e questo ci permetterà di osservare direttamente da dentro come si muovono i grandi assicuratori del paese. Stiamo investendo molto e abbiamo creato le premesse per giocare un ruolo in Cina, supportando i cinesi anche fuori dal paese.

Ma in che termini?

Siamo pronti ad affrontare la sfida cinese ma l’entità del ruolo che andremo a giocare dipenderà anche dal governo e dalla regolamentazione che adotterà in futuro. Se verrà recepita Solvency II avremo sicuramente le nostre carte da giocare nel settore vita, così come, con i nostri 2.200 miliardi di masse gestite, potremo svolgere un ruolo importante nell’asset management, qualora si aprisse la possibilità per i cinesi di investire attivi all’estero. Il giorno che si creeranno le condizioni per fare importanti investimenti saremo pronti a farlo. Intanto ci siamo attrezzati per essere flessibili davanti ad ogni possibile cambiamento.

Ma per il futuro che cosa può rappresentare il mercato asiatico per Allianz considerato che nei nove mesi, assieme a Usa e Germania, è quello che ha generato maggior valore in termini di nuova produzione vita?

La parte assicurativa legata all’Europa è ancora fortemente preponderante. Nel nuovo piano strategico, che ha in transform e rebalance due concetti chiave, Allianz ha dunque immaginato un ribilanciamento a livello geografico e l’Asia rappresenta un’opportunità in questo senso. Per questo abbiamo avviato per così dire una “politica asiatica”. E anche in questo caso ci siamo dati tre obiettivi, principalmente nel vita: raggiungere un peso rilevante nei segmenti che riteniamo importanti; avere un portafoglio e una produzione resilienti alla volatilità dei mercati e che l’Asia contribuisca in modo significativo alla creazione di valore nel gruppo. E i numeri ci stanno dimostrando che siamo sulla strada giusta, il risultato operativo dell'area nel vita è cresciuto di oltre il 30% nei primi nove mesi dell’anno. Quanto all’Europa, in Italia dove abbiamo sviluppato tanta innovazione a beneficio di tutto il gruppo e dove stiamo facendo molto sul brand grazie a progetti in ambito sportivo, culturale e sociale, sono molto contento del management e di come va il nostro business, che da anni contribuisce in maniera rilevante ai risultati di Allianz a livello globale.

In questa fase ritiene che per uno sviluppo sano sia maggiormente centrale l’espansione geografica o la digitalizzazione?

Hanno entrambe una valenza strategica: in passato siamo stati molto bravi ad ottimizzare i processi ma questo non ci rende immuni dai cambiamenti sul mercato, spesso non lineari ma esponenziali. Dobbiamo essere pronti alla trasformazione, per questo abbiamo affrontato in modo innovativo alcune tematiche chiave, come l’efficienza, l’efficacia e la soddisfazione del cliente a livello globale con l’intento di semplificare, digitalizzare e armonizzare l’offerta e i processi. L’obiettivo è sviluppare la scalabilità con piattaforme informatiche e prodotti compatibili a livello di gruppo.

Ha ancora senso parlare di M&A nel mondo assicurativo di oggi?

Penso che l’M&A classico rimarrà, credo che assisteremo a una nuova fase di consolidamento. Questo è un settore che oggi a causa delle trasformazioni digitali richiede molti investimenti e se sei piccolo diventa difficile restare competitivo. Ovviamente, l'operazione deve avere senso strategico e deve essere accrescitiva in termini di valore. Poi abbiamo anche creato Allianz X, un fondo con 1 miliardo di euro da investire in aziende, principalmente start up, di fatto orientate allo sviluppo di nuove tecnologie attinenti il nostro business.

Si è cominciato a discutere di rivedere alcuni pilastri di Solvency II, lei ritiene necessari alcuni aggiustamenti?

Spesso si dimentica che la normativa Solvency non è nata per rispondere a un deficit di capitale delle compagnie ma piuttosto per dare una regolamentazione omogenea a livello europeo, per aumentare la protezione del cliente e per favorire un approccio risk based, ossia più rischi prendi più capitale prudenziale devi avere. Nella declinazione pratica di Solvency ci si è accorti che un business di lungo termine come quello assicurativo si scontra con la logica del mark to market. Vanno quindi pensati dei meccanismi anticiclici. Nel farlo bisognerà però sempre tener conto del fatto che una buona regolamentazione deve conciliare le esigenze di tre componenti chiave: il cittadino, le compagnie e la società.

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