Riorganizzazioni digitali

Banche sempre più ibride nel dopo pandemia

di Elena Beccalli

(ipopba - stock.adobe.com)

3' di lettura

L’accelerazione della trasformazione digitale in atto, anche per effetto della pandemia, pone in primo piano l’ibridazione del modello di business della banca. In un perdurante contesto di bassi tassi di interesse, si pone la necessità di affrontare i livelli di redditività strutturalmente ridotti che compromettono la sostenibilità dei modelli tradizionali nel medio e lungo termine. Di conseguenza, la generale tendenza verso la trasformazione digitale rappresenta un’opportunità da perseguire anche nella definizione di nuovi modelli operativi, distributivi e di sourcing delle banche.

Tale accelerazione verso il digitale trova le sue spinte in una pluralità di nuove circostanze collegate alla pandemia. Basti pensare alla diffusa adozione di remote working, smart working e team virtuali, che impone un ripensamento dei modelli operativi tradizionali. O anche alla marcata crescita nella domanda di prodotti e servizi digitali, che porta con sé una ulteriore migrazione verso i canali distributivi in remoto con contestuale ridefinizione e innovazione dei servizi offerti. Come alla disaggregazione dei servizi tradizionali che poggia su piattaforme, che porta a ridefinire in un’ottica di open banking il concetto stesso dei confini dell’organizzazione bancaria tradizionale. Ciò richiede che le banche procedano a ridisegnare i loro modelli, orientandoli sempre più all’ibridazione: modelli operativi ibridi “remoto/in presenza” e modelli distributivi ibridi “filiale/digitale”, abilitati da infrastrutture tecnologiche basate su cloud e piattaforme che definiscono modelli di sourcing ibridi “in/out”.

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Il disegno di un nuovo modello operativo ibrido remoto/in presenza consentirà di favorire forme di lavoro flessibili per i dipendenti e ridurre i fabbisogni di spazio di lavoro e infrastrutture fisiche.
Esso presuppone interventi su tre dimensioni: investimenti in tecnologia per la comunicazione a distanza, adozione di nuovi strumenti di rendicontazione e introduzione di adeguate routine organizzative capaci di stabilire un ritmo temporale ben definito di comunicazione remota.

Il modello distributivo ibrido filiale-digitale in cui si realizza un’offerta complementare e integrata di servizi non si risolve nella sola migrazione sui canali digitali dei servizi tradizionalmente
offerti in filiale, ma pone le basi per combinare al meglio relazioni personali e offerta digitale.

Il modello di sourcing riguarda l’allocazione delle attività bancarie all’interno (insourcing) o all’esterno (outsourcing) dalla banca. La realizzazione di un modello di sourcing ibrido in/out è resa possibile da investimenti in tecnologie abilitanti, come cloud e piattaforme (pubbliche e private). Esse sono una condizione necessaria (anche se non sufficiente) per l’attuazione del nuovo modello organizzativo: senza cloud e piattaforme sarebbe impossibile spostare l’allocazione delle attività bancarie dall’interno all’esterno. Con tali tecnologie abilitanti i confini della banca vengono ridefiniti dinamicamente, tanto che si parla di open banking o banking as a platform. Si va determinando un modello di business per le banche basato su piattaforme di aggregazione per la condivisione di informazioni e servizi bancari con terze parti, e più precisamente un nuovo ecosistema digitale che non accoglie più solo operatori bancari, ma anche soggetti di origine non bancaria che impongono agli incumbent bancari decisioni in merito alle strategie da adottare (da strategie difensive a strategie di partnership). Quindi, l’ibridazione dei modelli operativi, distributivi e di sourcing dà luogo alla nascita di un ecosistema digitale caratterizzato da una struttura modulare che riguarda non solo le piattaforme e le tecnologie ma anche i processi organizzativi e operativi. I processi possono essere progressivamente scomposti secondo un approccio modulare, caratterizzato da “blocchi” di attività semplificate gestiti da “specialisti di fase”, interni o esterni alla banca, capaci di conseguire elevate economie di scala nella realizzazione di singole fasi del processo produttivo e distributivo; i singoli moduli nei quali sono scomposti i processi aziendali possono poi essere ricombinati, secondo forme di volta in volta differenti, per fornire soluzioni rapide e personalizzate alle richieste complesse, e per certi versi innovative, provenienti dalla clientela. Tutto ciò però pone degli interrogativi: la trasformazione della banca verso un modello
ibrido e modulare, non tenderà a snaturarne le caratteristiche fondative? O a limitarne la capacità di porsi quale partner dell'impresa nel suo sviluppo?

Preside Facoltà di Scienze bancarie finanziarie e assicurative dell’Università Cattolica

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