Business continuitity: trasformazione digitale e ottimizzazione degli acquisti

Le aziende italiane spesso considerano il processo di Procure to Pay, ed in particolare l’ufficio acquisti, come un elemento di costo non produttivo

di Alberto Salini *

2 febbraio 2022

4' di lettura

Il processo di Procure-to-Pay, elemento chiave per una Supply Chain forte e resiliente, è fondamentale per garantire business continuity in periodi disruptive: digitalizzazione dei processi, scelta dei migliori modelli collaborativi con i fornitori e focalizzazione sulle fasi strategiche upstream consentono di rafforzare il processo degli acquisti guadagnando efficienza complessiva e riducendo i rischi. I lock-down imposti dall’emergenza pandemica ci hanno fatto vivere esperienze inattese su molti fronti, incluso quello dei consumi : scaffali vuoti del lievito di birra, dell’alcol e dei prodotti di igiene, poi tornati strapieni quando ormai l’emergenza era passata e la domanda ritornata a livelli tradizionali.

La catena della fornitura, che ha tempi e processi più complessi e lunghi rispetto alle variazioni della domanda, in particolare in situazioni emergenziali ha come anello chiave il processo di acquisto, più comunemente conosciuto nelle realtà aziendali come il processo di Procure-to-Pay (P2P). Il processo di Procure to Pay (P2P) rappresenta infatti un elemento determinante e critico della Supply Chain, con impatti diretti sull’intera catena della fornitura, e contribuisce attivamente ai risultati aziendali: una fase cosidetta di “upstream” di conoscenza e gestione del mercato e dei fornitori ed una fase di “downstream” relativa al processo operativo di acquisto ed al ciclo passivo della relazione con i fornitori.

Ciò è più che mai evidente in questo periodo in cui la debolezza delle catene di fornitura ha avuto impatti devastanti sia sulla vita delle aziende, impedendo loro di continuare a stare saldamente sul mercato come nel caso Automotive, sia sulla vita dell’intera collettività, generando eccessi di offerta o rotture di stock in modo del tutto incontrollato, come nel settore sanitario o in quello alimentare: basta un solo anello debole e l’intera catena rischia di spezzarsi.

Nell'attuale contesto di mercato le aziende tendono a focalizzarsi su obiettivi di mantenimento a breve trascurando gli impatti negativi che scelte limitate a singoli processi potrebbero generare sull’intero processo end-to-end. Purtroppo sembra essere nella tradizione storica e culturale delle aziende italiane considerare il processo di Procure to Pay, ed in particolare l’ufficio acquisti che alla gestione di quel processo è deputato, come un elemento di costo non produttivo, una necessità cui far buon viso ma di cui si farebbe volentieri a meno, una funzione a cui affidare sostanzialmente solo attività amministrative con il principale obiettivo, quando non l’unico, di massimizzare la riduzione dei costi.

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Per questo la maggior parte delle aziende continua a concentrarsi principalmente sull’ottimizzazione delle fasi cosiddette di downstream del processo P2P, quelle amministrative ed operative di back-end della funzione acquisti, mentre i reali vantaggi strategici sono piuttosto nelle fasi di upstream, cioè quelle di pianificazione della fornitura e di sourcing, supportate da attività di analisi della spesa e dei fornitori abilitate dalle piattaforme digitali.

Sviluppare le fasi di processo più upstream come il market scouting, il sourcing e la spend analysis contribuisce concretamente a valorizzare le competenze specifiche dei buyer e dell’intera funzione acquisti aumentandone le capacità di incidere qualitativamente sulla catena della fornitura. Questa evoluzione “soft”, che poggia su processi ed organizzazione, può essere ulteriormente valorizzata se accompagnata da un’evoluzione più “hard” grazie all’adozione di strumenti digitali: una piattaforma integrata a supporto dell’intero processo e dei relativi workflow, Business Intelligence per fare analisi della spesa, Process Mining per valutare happy path e deviazioni, Robotic Process Automation per migliorare l’efficienza di processi ripetitivi e costanti, ecc.

Attraverso questa trasformazione operativa e digitale dell’intero processo di P2P l’ufficio acquisti può dunque evolvere da una funzione di semplice Purchasing, fortemente amministrativo e di back-office, ad una funzione di Procurement più strategica e predittiva, in grado di esercitare anche ruoli più strategici e diventare advisor preferenziale del business e delle funzioni aziendali per generare concretamente valore aziendale e di supportare lo sviluppo del business.

Inoltre, l’introduzione di strumenti operativi a supporto della governance e delle analisi complessive come la creazione di un Albo fornitori con strumenti di misurazione e vendor rating, la classificazione delle categorie merceologiche di acquisto per criticità e rischio sulla Business Continuity, la determinazione di specifici processi di acquisto in funzione di tale classificazione, la creazione di workflow approvativi differenziati, ecc. aumenta significativamente l’efficienza complessiva e di ogni singolo processo, riducendo l’entropia.

Se a questo processo aziendale interno partecipano poi anche tutti i soggetti della catena della fornitura, in modalità collaborativa e con lo spirito della condivisione, è possibile giungere alla creazione di un ecosistema virtuoso tra tutti gli attori della filiera che, basato su rapporti collaborativi, contribuisce a migliorare i costi complessivi, a mitigare i rischi sulla catena e a generare vantaggi condivisi.

In sintesi l’adozione di un nuovo modello di Procure to Pay che faccia leva sulla digitalizzazione delle operations (Procurement IT Platform), sulla trasformazione dei processi e sul focus sulle fasi strategiche (market scouting, sourcing, ecc.) porta benefici al Business, genera maggior efficienza all’operatività ed abilita consistenza nell’Assurance e nella Business Continuity

* Partner - Strategic Management Partners