Cambiare sì, ma fino ad un certo punto. Anche in azienda

Un capo non deve formattare gli altri o sceglierli uguali a sé, bensì esercitare la leadership adattandosi alle preferenze relazionali delle persone.

di Massimo Calì *

23 febbraio 2021

3' di lettura

Occupandomi per mestiere di change management, oltre alle umane resistenze al cambiamento (siamo animali abitudinari), soprattutto in questo periodo di rivoluzioni sia grandi e profonde che piccole e quotidiane, nelle aziende le persone spesso mi palesano le difficoltà che loro stesse riconoscono legate ad una sorta di deficit di volontà di cambiare. I motivi che più spesso lo sostanziano sono tre: se modifico il mio modo di relazionarmi, allora perdo la mia spontaneità; adattarmi al mio interlocutore significa non essere più me stesso; infine, impratichirsi con le regole della comunicazione persuasiva è male, forse eredità di linguaggio del periodo in cui il consumerismo americano ci raccontava un persuasore per definizione “occulto”, facendoci confondere persuasione con manipolazione.

Provo a ragionare sulle tre questioni partendo dal fondo, dalla più generale: il rischio di confondere mezzi e fini. Sembrerà banale, ma sapere essere persuasivi ci mette senza dubbio nella condizione di approfittarne. Però ci conviene non dare la colpa allo strumento ma alle intenzioni, all’etica, alla finalità non trasparenti di chi lo usa. Mutuo un esempio storico da un collega: se persuado mio figlio a non drogarsi, anche se a lui piace tanto, sto facendo bene o male? In azienda: se sono l’unico che intravede un grave rischio, è un bene che io sappia essere persuasivo nei confronti di chi può adoperarsi per attenuarlo, capo o colleghi che siano?

Più in generale, allora, se ho intenzioni malevole per assicurarmi un vantaggio a discapito di qualcuno (anche se la definizione non risolve: pensate al figlio drogato, che potrebbe ritenere la vostra intenzione malevola nei suoi confronti); se non ho capacità empatiche e strumenti etici (quindi non mi accorgo / non mi interesso del fatto che sto facendo male a qualcuno); infine, se ho finalità nascoste (dove il primo problema è che siano nascoste, ancor prima di ragionare sulle finalità) allora certamente conoscere gli strumenti della comunicazione persuasiva mi avvantaggia.

Trattasi però appunto di una questione legata ai fini e non ai mezzi.Con questa logica si svolge molto del mio lavoro quotidiano nelle organizzazioni: più condividiamo queste regole di funzionamento e più tutti ne traiamo giovamento, in termini di relazioni meno inficiate da incomprensioni, ambiguità, diffidenza, sfiducia, conflitti.

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La seconda questione è più intima: come conciliamo il saperci adattare con il rimanere (coerenti con) noi stessi, senza snaturarci? C’è anche un po’ di retorica spicciola, che abbonda persino sulle timeline dei nostri social, del “sono come sono e me ne vanto”. L’antidoto è senz’altro un po' di ironia (l’ultima che ho letto era nel filone “resta pure te stesso, ma se fai schifo pensa se cambiare”) ma anche dirci più seriamente che nella nostra socialità non possiamo essere solo noi stessi: per definizione siamo noi stessi e in relazione. Chiudersi nella prima parte significa non mettersi in relazione. Essere se stessi si manifesta anche nel come ci adoperiamo per favorire il miglior contesto relazionale possibile affinché l’incontro abbia modo di svilupparsi generativamente.

Pensate a quanto i modelli manageriali per anni ci hanno parlato di capi che, anche in ottica di malintesa equità, trattavano tutti allo stesso modo, e di quanto il concetto di team funzionale fosse legato all’aderenza dei suoi componenti allo stile del capo. Le dinamiche sociali di diversità e inclusione (ma non solo) ci portano sempre più a provare ad aggiornare quel modello, in cui la qualità del capo non è formattare gli altri o sceglierli uguali a sé, bensì riuscire ad esercitare la propria leadership adattandosi alle preferenze relazionali delle persone. E nell’adattamento rientra anche la spontaneità, vissuta spesso automaticamente come sincerità.

Molti di noi trovano giusto e desiderabile essere sinceri (o almeno tutti lo dichiariamo). Al tempo stesso sul tema spontaneità alligna un malinteso per cui essere spontanei è un bene di per sé. Come se spontaneità, sincerità e verità fossero sinonimi o almeno inscindibili uno dall’altro. Qui mi viene in aiuto (e non è la prima volta) Marianella Sclavi con la sua straordinaria definizione (resistete alla tentazione di non essere d’accordo senza averci pensato un po’): la spontaneità è un’immaginazione con le gambe corte.

Perché quando siamo spontanei è probabile che facciamo la prima cosa che ci viene, come ci viene. Che però non è per forza quella “giusta”: è solo la più immediata. Peccato che se è non-mediata (da pensieri, ragionamenti, ascolto delle emozioni) è probabile che entrino in campo le nostre ortodossie, i nostri modelli mentali, i bias inconsapevoli (scorciatoie erronee di pensiero) di cui anche in questa rubrica spesso abbiamo ragionato, per difendercene.

* Partner di Newton S.p.A.

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