Leadership

Carriera, come non disperdere i talenti delle donne

Visibilità, network e processi definiti possono supportare la crescita delle potenzialità femminili all’interno delle aziende

di Nicoletta Labarile

3' di lettura

A passi lenti ma costanti: il percorso della leadership femminile, in Italia, è ancora in divenire. Nello spazio dell'”ancora”, si muovono le istanze di cambiamento verso la parità di genere e l'equo accesso alle opportunità di sviluppo: il “gradino rotto” per le donne verso le posizioni apicali, il “brokeng rung” dell'ultimo rapporto di McKinsey e Girls in Tech Repairing the broken rung on the career ladder for women in technical roles, non solo è riparabile. Ma può diventare una scala virtuosa per tutti. Le società più eterogenee, dimostra lo studio, hanno il 48% di probabilità in più di sovraperformare rispetto alle società meno diversificate per genere.

I dati Consob, aggiornati al 15 ottobre 2021, indicano che in Italia la presenza femminile nella composizione degli organi di amministrazione e controllo delle società quotate ha raggiunto il 40,8%. Un risultato accelerato dalle quote di genere previste dalla legge Golfo Mosca e che accende il focus su un'altra evidenza: le donne ricoprono la carica di amministratore delegato in 16 società. Oltre all'impianto legislativo favorevole, è il cambiamento culturale il perno della rivoluzione nella leadership femminile.

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Percorso impervio, andatura tenace

Come emerge dagli studi dell'Harvard Business Review firmati da Zenger Folkman, società di consulenza per lo sviluppo della leadership, le donne portano sul tavolo abilità che raggiungono i punteggi più elevati nella valutazione di efficacia della leadership: consapevolezza di sé, intelligenza emotiva, abilità sociali, capacità di ascolto, orientamento alle relazioni.

Le donne conoscono bene le loro capacità e non temono di portarle in alto: secondo il rapporto “Women in Leadership: Unequal Access on the Journey to the Top” di SHRM - Società per la gestione delle risorse umane, hanno maggiori probabilità (55%) di aspirare a un ruolo di livello superiore rispetto ai loro colleghi uomini (42%) perché pensano che sarebbero brave a farlo. Ciò significa, stando ai dati, che invece di incoraggiare le donne a emulare gli uomini, il modo migliore per aumentare la rappresentanza femminile nei ruoli di leadership è selezionare i leader in base alle competenze.

Nella scalata verso i vertici non è l'auto-consapevolezza a mancare. Ma un sistema strutturale a supporto: solo il 61% delle donne, rispetto al 71% degli uomini, afferma di sentirsi incoraggiata dal proprio manager nella crescita professionale. E, anche quando l'ascesa comincia, gli uomini hanno più probabilità di sentirsi inclusi e presi sul serio come leader. Lo stesso non avviene per le donne, in particolare per quelle di colore: più vanno in alto, maggiore è la disillusione sulla parità di accesso ai vertici. Tuttavia, il cambiamento può farsi concreto, seguendo linee di azione precise che indicano la traiettoria.

Visibilità, network e processi definiti

Ottenere risultati superiori alle aspettative, supportando la diversity ai vertici: si può, secondo il rapporto McKinsey focalizzato sui settori tecnici e trainanti nel Pnrr, abilitando tre fattori trainanti. Il primo: fornire un accesso equo a formazione, progetti e risorse per accelerare lo sviluppo delle competenze per le donne. Non solo dal punto di vista tecnico: è fondamentale far sì che partecipino a progetti ad alta visibilità in cui possano sviluppare le proprie competenze di leadership sul lavoro e dimostrare capacità e disponibilità ad avanzare. «Le prime promozioni possono essere fortemente influenzate dalla percezione - conferma una delle voci-campione nello studio e leader nel settore delle risorse umane - se hai un buon progetto, alta visibilità o vicinanza ai leader giusti, diventi parte della cerchia ristretta e vieni promosso più velocemente. Stiamo implementando un programma consenta alle donne di avere più incontri e saluti, opportunità di rotazione e tutoraggio formale»: l'importanza di farsi visibili diventa imprescindibile.

Ma non basta lo sforzo individuale: il secondo fattore abilitante è implementare un processo strutturato nelle promozioni di inizio mandato. Definire standard precisi da raggiungere per l'avanzamento professionale, insieme alle tempistiche entro cui farlo, elimina i pregiudizi non intenzionali: le promozioni avvengono su criteri di competenze chiari per ogni ruolo e livello, sono decise da un comitato ad hoc piuttosto che dai singoli e i controlli sui pregiudizi sono integrati nel processo.

Nelle aziende in cui questo è già realtà, percorrere un iter di promozione trasparente «è stato come correre una maratona e avere qualcuno che ti dice dove sono le stazioni dell’acqua» racconta una delle supervisor intervistate. Avere le conversazioni giuste, capire a che punto del processo si dovrebbe essere e come arrivarci: connettere le donne all’inizio del mandato con manager, mentor e sponsor capaci è la terza componente fondamentale per far sì che il “gradino rotto” diventi una scala. Non solo coach, ma manager-sponsor che possano offrire anzianità professionale, potere e influenza per aiutare coloro che stanno sponsorizzando a raggiungere i loro obiettivi: un ruolo decisivo per educare e istruire le donne sulle “aspettative non scritte” di un’azienda e sostenere il loro avanzamento. Incoraggiamento ed empatia, nonché supporto concreto per sostenere attivamente il progresso di coloro che sponsorizzano.


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