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Ceo attenti: la trasformazione digitale è una chiave per lo sviluppo aziendale

Digitalizzazione e automazione dei processi consentono di preservare la produttività e di raggiungere gli obiettivi di crescita

di Gianni Rusconi

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(ake1150 - stock.adobe.com)

4' di lettura

Il tema della “digital transformation” è sul tavolo dei manager da diversi anni ed è pensiero comune che la pandemia abbia reso ancora più impellente questa sfida per tutte le aziende, di qualunque settore e dimensione. Lo smart working è solo una delle tante facce, sicuramente la più evidente per alcuni aspetti, di questa nuova fase ma altrettanto rilevanti sono stati i progetti per attivare in tempi brevi piattaforme per l’e-commerce o per mettere in rete, in modalità protetta, addetti e collaboratori lontano dagli uffici.

L’imperativo di preservare la produttività e di raggiungere gli obiettivi di crescita ha spesso trovato nella digitalizzazione e nell’automazione di molti processi (dalla comunicazione alla supply chain fino al customer service) risposte adeguate, se non definitive. E tale tendenza va a rafforzare un concetto che ha acquisito sempre più importanza all’interno di molte aziende ed organizzazioni: la componente tecnologica non può più essere separata dalle componenti di business e lo sforzo a cui chiamato il management è per l’appunto quello di fare in modo che tutte operino in sintonia.

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Ecco perché, secondo Marcello Ricotti, Ceo del Gruppo Ariadne Digital, quanto successo negli ultimi mesi ha trasformato quella che era una necessità in una vera e propria urgenza.

L’accelerazione dei progetti di trasformazione digitale nelle imprese italiane ha dato più “forza” e importanza a figure come il Chief digital officer e Chief innovation officer ?

È sicuramente così ma anche ora, come prima del resto, queste figure non possono prescindere nel loro operato da un appoggio forte sia dei vertici, e quindi il Ceo, sia dei responsabili delle funzioni operative che vengono maggiormente toccate. Idealmente serve un tavolo a tre dove il Chief digital officer si fa promotore di un progetto nel quale coinvolge subito il top management per avere un supporto a 360 gradi e il responsabile dell’area maggiormente impattata, per esempio quella delle risorse umane o della comunicazione interna per i progetti di smart working. Non credo, in ogni caso, che queste nuove figure siano più motivate o più forti dopo il Covid, perché la digital transformation è il loro compito in azienda e queste funzioni non nascono con il Covid. Ma la pandemia ci ha fatto fare un balzo in avanti di almeno cinque anni, perché nessuno crede più che torneremo come prima, e mi aspetto di conseguenza che Ceo e altre funzioni apicali siano più sensibili a questi temi e più consci dell'importanza del digitale.

A causa della pandemia, non c'è il rischio che i progetti di digital transformation, per quanto ritenuti strategici, vengano messi da parte o rallentati per problemi di budget?

Si, il rischio c’è. Ma chi ha il coraggio e la capacità di investire oggi sarà il vincitore domani. Non solo: per un’azienda medio grande, un progetto verticale di digital transformation può essere fatto per passi e ha costi relativamente contenuti rispetto ad altri costi necessari per cavalcare la crisi. Lo sforzo vero è di trasformazione organizzativa e di pensiero, più che economico. Ed è in questo senso che serve l’appoggio dei massimi vertici aziendali.

La trasformazione digitale, in questa fase di emergenza, è un’occasione per ripensare anche l’organizzazione aziendale e i modelli di leadership? Come?

Se guardiamo ai temi della leadership, dell’organizzazione e della comunicazione interna tutto è stravolto. Credo che torneremo in ufficio ma in modo diverso rispetto al passato e comunque non ci torneremo per cinque giorni alla settimana. Forse tre o al massimo quattro. Se così non fosse, per i knowledge workers sarebbe una situazione inaccettabile per come abbiamo tutti dimostrato di poter lavorare da remoto con produttività. Nei giorni in cui non saremo in ufficio, a maggior ragione se diventano predominanti, le regole di interazione e verifica delle attività devono però essere ripensate. Serve dunque un passo in avanti “culturale”, ma è tanto che lo diciamo…È molto facile dire: non remunero più il tempo ma i risultati, molto più difficile metterlo in pratica e farlo accettare al personale. E comunque non sono del tutto convinto che remunerare i risultati sia la risposta giusta per valorizzare effettivamente un lavoro da remoto. Molte attività sono svolte in team e quindi da persone i cui risultati possono essere influenzati da molti fattori anche non sotto il loro controllo: una costante valutazione/valorizzazione del risultato rispetto al tempo dedicato per ottenerlo potrebbe richiedere un cambiamento radicale del modo di lavorare e non necessariamente in senso positivo. Il lavoro di gruppo ne risentirebbe, la collaborazione sarebbe stroncata, il coaching verso i colleghi più giovani azzerato.

La sua ricetta per ridurre questo rischio?

Mantenere e creare nelle nuove risorse umane un senso di appartenenza e fidelizzazione nell’azienda, gestire la leadership e l’organizzazione, che rischia di diventare molto direttiva, è un compito già difficile in una situazione normale. Farlo completamente da remoto, se non vi sono validissimi motivi, mi sembra un assurdo. Per questo auspico un rientro parziale in ufficio e lo sviluppo di strumenti digitali evoluti, dalle intranet ai sistemi di time tracking, che siano di supporto per quel 50% di tempo in cui lavoreremo da casa.

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