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Questo articolo è stato pubblicato il 14 aprile 2014 alle ore 08:00.
L'ultima modifica è del 19 giugno 2014 alle ore 15:09.

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La nostra spesa primaria, al netto di quella pensionistica allargata (16% del Pil, enorme, ma sulla quale si è già intervenuti) è pari al 29,3% del Pil. Siamo quindi a livelli inferiori rispetto a Germania e Regno Unito (30,1%), Francia (38,9%) e Belgio (38%) e in linea con Spagna (29,5%), Grecia (29,2%) e Portogallo (28,6%). I tagli lineari, per quanto spesso irrazionali, hanno fatto molto. Certo, vi sono ancora sprechi e molti costi si possono eliminare ridisegnando la macchina istituzionale, ma se la spesa complessiva è abnorme ciò dipende dalla pesante eredità del debito. E se il nostro Pil non fosse ancora quello del 2000 il dato sarebbe meno fosco.

Il quadro quantitativo è fatto di luci e ombre, ma quello qualitativo è più allarmante. La passata "baldanza" ha alimentato burocrazie invasive che hanno costituito un macigno per la crescita. Questo è il nostro bubbone, e questo deve essere il compito della spending review: riallocare la spesa per renderla più efficace ed efficiente. Del resto, in Canada come in Giappone, questo processo non ha mai mirato al solo contenimento della spesa pubblica, ma ha prioritariamente teso a renderla più efficiente al fine di una maggiore competitività. Questo processo di razionalizzazione deve cioè avere un profilo più articolato di quello banalmente contabile, e se così accade ovunque, a maggior ragione dovrebbe accadere da noi.
Un corretto processo di spending review deve partire dall'esame delle singole funzioni e procedure, capire come possono essere semplificate, sostituite o abolite, valutare questi cambiamenti in termini di efficacia e di efficienza, porsi un problema di change management e solo alla fine valutare i risparmi così realizzabili.
La diminuzione del numeratore, nel rapporto spesa pubblica/Pil, deve quindi seguire la deburocratizzazione che dà impulso alla crescita e che aumenta il denominatore di tale rapporto.

Questa metodologia poggia su alcuni princìpi che sono in tutto il mondo abbastanza simili. Innanzitutto, la "massima disponibilità e condivisione" delle informazioni. Lì dove la spending review ha avuto successo, le amministrazioni hanno fornito i dati necessari, e tutto è stato comunicato anche all'opinione pubblica. In Gran Bretagna vi è pure un portale a ciò dedicato. In secondo luogo, il "massimo coinvolgimento" di chi sta al top delle amministrazioni. Allorchè gli intenti strategici non si sono accompagnati a una forte responsabilizzazione dei vertici, qualsiasi iniziativa è fallita. In terzo luogo, il sistema di coinvolgimento deve essere bottom-up. Ciò permette la conoscenza dei capitoli di spesa, dà la possibilità di differenziare i tagli fra i vari centri di spesa e fornisce anche l'imprescindibile committment nell'attuazione dei programmi. Inoltre gli obiettivi devono essere misurabili e monitorati. In Gran Bretagna i Public service agreements tra dipartimento del Tesoro e ministeri sono tesi sia a definire traguardi misurabili in termini di prestazioni e di costi, sia a permettere la valutazione di cosa è stato fatto. Infine, è necessario un forte collegamento fra il momento delle proposte, quello delle decisioni (la politica) e quello dell'execution. In Giappone, il premier sovrintende un'unità ad hoc incardinata nel Governo stesso e le valutazioni della spending review vengono poi accolte in sede di redazione del bilancio.

Questi cinque princìpi non esauriscono però l'intero processo, che deve essere preceduto da una pre-analisi di fattibilità e sostenibilità nel tempo, dove per fattibilità si
intende quella economico-tecnica, amministrativa e politica.
L'esperienza internazionale ci insegna che in mancanza di tali analisi nessun processo di spending review ha successo.
Il mondo ci insegna che la vera sfida è quella di garantire il passaggio dai Tavoli di indirizzo e coordinamento al coinvolgimento diretto e concreto degli operatori della Pa (dirigenti e non), dal processo al risultato, dalla teoria all'execution.
Ceo EY Italia, Head EY Med

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