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Banche, per alzare la redditività servono nuovi modelli di rating

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Opinioni del Sole

Banche, per alzare la redditività servono nuovi modelli di rating

Il modello di rating è lo strumento che consente alla banca di valutare il grado di affidabilità dei propri clienti, decidere se affidare o meno un nuovo cliente, determinare il tasso di interesse da applicare agli affidamenti in essere e a quelli di nuova concessione.

Il management bancario fa bene il proprio mestiere se presta denaro a chi sarà in grado di restituirglielo e se applica un tasso di interesse coerente con il grado di rischio assunto. Il vantaggio competitivo e, di conseguenza, la redditività della banca, trovano dunque un fondamento essenziale nella capacità di progettare, sviluppare, aggiornare un modello in grado di valutare efficacemente la probabilità di default dei propri clienti (attuali e potenziali).

Negli ultimi 30 anni le regole di Basilea, le indicazioni scritte e la moral suasion delle Banca d’Italia e della Bce hanno orientato gli istituti di credito verso l’impiego di modelli basati su variabili predittive di natura prevalentemente quantitativa (soprattutto indici di bilancio e indici di misurazione dell’andamento passato della relazione di fido) e incentrati su valutazioni di tipo automatico.

La crisi finanziaria scoppiata nel 2008 ha dimostrato che tali modelli hanno una efficacia predittiva limitata. In primo luogo perché sono rivolti al passato, mentre ciò che devono misurare (la probabilità di default del cliente) riguarda il futuro: quando i valori di bilancio vengono processati è in media trascorso quasi un anno da quando i relativi fatti gestionali hanno avuto luogo; è inoltre stata dimostrata la tendenza delle imprese, soprattutto quelle di minori dimensioni, a posticipare l’emersione contabile dei propri squilibri economici, proprio per ritardarne il più possibile l’impatto negativo sul rating. In secondo luogo i modelli automatici non sono in grado di pesare, se non in misura limitata, gli aspetti qualitativi della gestione e della governance aziendale, quali la coerenza della strategia competitiva, l’efficacia dei comportamenti gestionali, la solidità dell’assetto organizzativo, la qualità dei piani industriali.

Numerose indagini empiriche hanno dimostrato che proprio per queste ragioni i modelli incentrati su valutazioni automatiche e quantitative risultano poco performanti e finiscono per indurre la banca a non concedere credito a imprese che invece lo meriterebbero, oppure ad affidare imprese solide da un punto di vista finanziario ma deboli dal punto di vista strategico e/o della qualità del proprio management e, quindi, poco affidabili nel medio periodo. In altre parole, l’adozione di sistemi di rating polarizzati sulla componente quantitativa impatta negativamente sulla capacità della banca di misurare correttamente i propri rischi creditizi e, di conseguenza, riduce la sua capacità di produrre valore.

In Borsa le principali banche europee quotano con uno sconto medio superiore al 30% rispetto al patrimonio netto contabile. Ciò significa che i mercati finanziari valutano fortemente inadeguata l’attuale redditività del sistema bancario. Il taglio dei costi operativi attraverso la razionalizzazione degli sportelli e la riduzione del personale trova un limite naturale nella necessità di non superare la soglia critica oltre la quale la banca perderebbe contatto con il proprio territorio e, comunque, dovrà prima o poi necessariamente arrestarsi; il margine di interesse resterà basso ancora per diversi anni (la Bce manterrà i tassi nulli o negativi per almeno altri due anni); la crescita delle commissioni non può essere da sola sufficiente (poco sopra l’1% quella prevista per l’anno prossimo).

Il ripristino di una redditività adeguata passerà dunque soprattutto dallo sviluppo di nuovi modelli di rating, che consentiranno di selezionare meglio i clienti da affidare, riducendo così le perdite su crediti. Il management bancario dovrà a tal fine investire nella progettazione di sistemi di rating “esperti”, in grado di pesare adeguatamente anche le variabili di natura qualitativa che connotano l’assetto gestionale e strategico dell’impresa cliente, quali la forza e la sostenibilità del vantaggio competitivo, l’efficacia delle politiche gestionali adottate (a livello di produzione, marketing, ricerca e sviluppo, ecc.), la coerenza tra assetto organizzativo e comportamenti strategici, le competenze e l’affidabilità del management, la capacità di innovazione, la capacità da attivare relazioni efficaci con gli stakeholder, la qualità e la solidità complessiva della filiera produttiva di riferimento.

Si tratta di un cambiamento difficile da realizzare, che richiede un salto di qualità nella capacità della banca di sentire, leggere e pesare le proprie esperienze di relazione con imprese, imprenditori e progetti imprenditoriali. Un cambiamento che implica una nuova valorizzazione del ruolo del responsabile della filiale e dei suoi collaboratori, in quanto soggetti naturalmente deputati a vivere direttamente e continuativamente tali esperienze.

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