sbagliando i impara

Competenze per l’inclusione in azienda oppure cambio di paradigma?

Occorre andare oltre l’intuizione che la diversità è una leva di valore, e strutturare le organizzazioni per supportare le diversità nei vari ambiti

di Marco Maglione *

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(REUTERS)

Occorre andare oltre l’intuizione che la diversità è una leva di valore, e strutturare le organizzazioni per supportare le diversità nei vari ambiti


4' di lettura

Sempre più spesso, fortunatamente, si sente parlare di inclusione, e non solo come “dovere etico-morale”, ma anche come “leva di business”. In particolare, le organizzazioni che investono in questa direzione e con questo scopo aumentano di giorno in giorno. La diversità “paga”, lo certifica un recente rapporto della McKinsey dal titolo “Why diversity matters”, il quale evidenzia come le aziende nel primo quartile per diversità (razziale ed etnica come base) hanno il 35% di probabilità in più di ottenere rendimenti finanziari superiori alle rispettive mediane nazionali del settor e.

L’11 settembre di quest'anno Newton ha organizzato (necessariamente in streaming, stavolta,) la seconda edizione dell’evento Global Inclusion, iniziativa tra l’altro premiata col riconoscimento della Medaglia d’Oro dalla Presidenza della Repubblica.Nel contesto odierno, che cambia sempre più rapidamente e non solo a causa del Covid-19, dell’immigrazione e della globalizzazione, il tema della diversità e dell’inclusione ha assunto una valenza strategica ed è, appunto, sempre più spesso approcciato in ottica “business-driven”.

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Le aziende hanno istituito nuovi ruoli, i Diversity&Inclusion Manager, ed anche i modelli di competenza sono stati oggetto di una revisione, di un “tagliando” potremmo dire, alla luce di questa nuova ed accresciuta centralità dell'inclusione.Quindi, Diversity Management e Global Inclusion sono diventate competenze chiave da includere nei profili ideali di molti ruoli manageriali. La declinazione di tali competenze in comportamenti ed atteggiamenti, ovviamente, differisce da organizzazione ad organizzazione, ma il fine ultimo rimane costante.

Questo trend, se così possiamo chiamarlo, apre però una nuova “finestra di riflessione”. La domanda è se non si stia ricadendo, seppure con scopi e finalità meritevoli, nell’errore congenito a tutti i modelli di competenza. Cioè l’idea di fondo, o l’assioma, se così vogliamo chiamarlo, che esista un profilo ideale al quale tendere, e che, quindi, si debba investire in training e coaching per migliorare il livello posseduto di tutte, o quasi, le competenze previste dal proprio profilo manageriale, qualunque esso sia.

Se questo approccio può dirsi e rivelarsi alquanto utile per quanto riguarda le cosiddette “competenze professionali”, e cioè quelle specifiche e distintive del ruolo in oggetto, altrettanto potrebbe non essere per le competenze più spiccatamente manageriali, tra le quali credo debba inserirsi anche quella del Diversity&Inclusion, se non altro per le ragioni precedentemente evidenziate.

L'approccio del “best fit” è sicuramente valido nel caso di competenze specialistiche. Immaginiamo un manager con un ruolo in ambito Finance. Le sue competenze professionali potrebbero essere alcune come gestione e mitigazione del rischio, liquidity management ed altre, tra le quali, magari, anche alcune di quelle maggiormente relative alla Digital Transformation in atto, quali Cloud Computing e Data Analytics. In questo caso, maggiore è il livello di possesso di queste competenze, maggiore è la probabilità che la performance individuale migliori e, quindi, anche i risultati della propria organizzazione.

Nel caso, invece, di competenze a sfondo manageriale, questo “assioma” non sembra essere così solido e foriero di risultati positivi. Se prendiamo in esame il tema della Diversità e dell’Inclusione, l’approccio basato sul “best fit” sembrerebbe essere, addirittura, in contraddizione con l'essenza stessa della Diversità e dell’Inclusione.Come posso essere orientato ed aperto alla Diversità se contemporaneamente devo indirizzarmi verso un profilo precedentemente ideato e definito? Come posso essere “inclusivo” se i miei modelli organizzativi privilegiano alcune caratteristiche, o competenze, rispetto ad altre?

Il rischio, nel caso, sarebbe quello di relegare la Diversità e l’Inclusione in un ambito appunto etico e morale. Io “devo” essere inclusivo perché è mio dovere morale non discriminare. Questo approccio, sebbene lecito e anche consigliato, lascia il fianco scoperto sul tema della creazione di valore quale driver per la competitività e la sopravvivenza futura dell’organizzazione, soprattutto in contesti volatili ed incerti come quello attuale.

Allargando il discorso, persino in occasione di nuovi inserimenti in azienda, o di trasferimenti da una funzione/BU a un’altra della stessa organizzazione, come conciliare il concetto di “best fit”, o anche di “culture fit” con quello della Diversità e dell’Inclusione come leva di creazione di nuovo e maggior valore? Se io cerco in una persona, che sia in fase di selezione o di inserimento, un preciso “modello culturale” perché lo ritengo maggiormente adatto, appunto, e quindi più utile e performante, come posso contemporaneamente valorizzare le diversità? Non è forse che “culture fit” significhi in fondo “uguale a noi”?

Probabilmente, occorre passare da un approccio “culture (o competence) fit” ad uno tipo “culture (e competence?) add-on”. Aggiungere, semplicemente, senza porsi invece l’obiettivo di tendere verso un modello ideale. Aggiungere, aumentando il livello complessivo di intelligenza collettiva, facendone una leva strategica di creazione di valore futuro.

Questo approccio richiede, appunto, un cambiamento di paradigma, soprattutto da parte dei professionisti in ambito HR. Quello che serve, e sempre più servirà, quindi, è andare oltre alla semplice “intuizione” che la diversità è una leva di valore, ma strutturare le organizzazioni per accogliere e supportare le diversità nei vari ambiti, entrando in modalità “add-on” invece che di “best fit”, non solo in termini di genere, razza, orientamento sessuale ed altro, ma anche in termini di competenze manageriali, skills, attitudini, talenti eccetera. Potremmo dover arrivare a dire che “il best-fit è il misfit”.

Come diceva Mark Twain: “Non è bello che tutti si debba pensare allo stesso modo, è la differenza di opinioni quella che rende possibili le corse dei cavalli”.

* Senior Consultant Newton SpA

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