SBAGLIANDO SI IMPARA

Comunicazione tra culture: delicato equilibrio tra dire e leggere tra le righe

Si può essere grandissimi comunicatori nel Paese di origine, ma risultare davvero pessimi quando ci si immerge in realtà diverse

di Giulio Xhaët *

(AFPAFP)

4' di lettura

Un giorno Erin Meyer, esperta statunitense di comunicazione interculturale, arrivò in un albergo di Nuova Delhi. Chiese al concierge un posto dove mangiare. “C’è un ottimo ristorante proprio alla sinistra dell’albergo. Si chiama Swagat. Non può sbagliare”. Erin uscì, ma non vide nessuna insegna di ristorante. “Non l’ha trovato?” Chiese stupito il concierge. “Attraversi la strada, il ristorante è vicino al mercato, sulla sinistra. Non può non notarlo!” Erin camminò alcuni minuti, ma non vide nessun mercato. Confusa, tornò di nuovo in albergo. “L’accompagno io”, si offrì il concierge. Dopo 11 minuti di cammino, oltre una grande banca e un negozio di frutta, videro l’insegna Swagat.

Erin pensò: “Perché non mi ha detto di camminare 9 minuti, attraversare la grande banca all’angolo e dopo un negozio di frutta di alzare lo sguardo per trovare l’insegna gialla del ristorante?”. Perché hanno due culture di comunicazione agli antipodi: l'americana è quella a più “basso contesto” al mondo. Quella indiana è una di quelle a più “alto contesto”. Come spiega la stessa Meyer nel suo libro La mappa delle culture, nelle culture a basso contesto una buona comunicazione è precisa, semplice e chiara. I messaggi sono espressi e compresi alla lettera. Le culture ad alto contesto invece, sono caratterizzate da una comunicazione sofisticata, sfumata e stratificata. I messaggi sono sia espressi sia da leggere tra le righe. Vengono spesso sottintesi, non detti apertamente.

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Nei paesi a basso contesto, la responsabilità di far arrivare il messaggio è sul comunicatore: “Se non capisci, è colpa mia”. Nei paesi ad alto contesto, la responsabilità è condivisa: l’ascoltatore è allenato a leggere in modo profondo il contesto e il non detto tra le righe. Qui un buon comunicatore è bravo ad ascoltare quanto è bravo a parlare. Così accade che se vivi in una cultura è a basso contesto (ad esempio i paesi anglosassoni), potresti percepire un comunicatore ad alto contesto come riservato, poco trasparente, incapace di comunicare in modo efficace.

“Se le persone non dicono ciò che intendono, allora mentono.” Più sei d'accordo, senza se e senza ma, con questa affermazione, più sei a basso contesto.Se la tua cultura di appartenenza è ad alto contesto (ad esempio molti paesi orientali), potresti percepire un comunicatore a basso contesto come qualcuno che, in modo inappropriato, afferma l’ovvio (“Non c'era bisogno che lo dicessi, tutti abbiamo capito!”), o persino come supponente e paternalistico (“Ci parli come fossimo bambini!”).

La cosa forse più importante da ricordarsi, è che potreste essere ritenuti grandissimi comunicatori nel vostro Paese e cultura di origine, e risultare davvero pessimi quando comunicate immersi in altre culture. Tra gli elementi cangianti da una cultura a un’altra, inoltre, è dirimente considerare il modo con cui si conquista la fiducia di una persona negli ambienti lavorativi. In quanto, in alcuni Paesi, infatti, “ci si fida con la testa”. In altri “ci si fida col cuore”.

Prendiamo un aneddoto riportato sempre ne La mappa delle Culture da Karl Morel, manager di Nestlé, in Svizzera. Alcuni anni fa gli affidarono un incarico molto importante: guidare un accordo con un’azienda cinese. Così, insieme al suo team, prese un volo per Shanghai.I primi incontri con i dirigenti cinesi si rivelarono per Morel un’esperienza straniante. Come riporta la Meyer: “Mentre Morel e i suoi colleghi cercavano di essere affabili, fornendo tutti i dettagli, i cinesi si dimostrarono impenetrabili. Erano duri come la roccia e riluttanti a cedere su qualsiasi richiesta'”.

Disperati, si rivolsero a un consulente culturale cinese, il quale gli spiegò che stavano sbagliando approccio: procedevano troppo rapidamente, e non stavano sviluppando la guanxi. “Investite tempo per creare una connessione personale con loro. Dimenticate l’accordo per un po’. Create una connessione emotiva. Confidatevi a livello personale. Diventate amici”.

Così Morel organizzò una cena nel fine settimana su una chiatta su un fiume: lì si lasciarono andare. Cinesi e americani brindarono più volte in segno di rispetto reciproco. Si lanciarono nel karaoke, abbassarono la guardia, risero come bambini… e bevvero parecchio. Il lunedì successivo i cinesi apparvero trasformati: entusiasti, aperti. Cominciarono a collaborare come un vero team. L’accordo andò avanti, e si chiuse con un successo da entrambe le parti.

Come riportato in diversi studi, gli svizzeri rivelano una “fiducia cognitiva” (incentrata sui compiti) i cinesi una “fiducia emotiva” (incentrata sulle relazioni). Nella prima si costruisce con attività legate al business. I rapporti di lavoro vengono costruiti e interrotti facilmente, in base alla praticità della situazione. In sintesi: fate costantemente un buon lavoro, siete affidabili, mi piace lavorare con voi, mi fido di voi. Nella seconda, incentrata sulle relazioni, la fiducia si costruisce a pranzo e a cena, alla macchina del caffè. I rapporti di lavoro si sviluppano lentamente, nel lungo termine. In sintesi: ho visto chi siete a livello profondo, conosco le persone che si fidano di voi, mi fido di voi.

Gli americani, guidati da una fiducia cognitiva, tracciano una linea netta tra personale e lavorativo. Gli States hanno una lunga tradizione di separazione tra pratico ed emotivo. Mescolare i due ambiti è percepito poco professionale. In Usa e in molti paesi europei business is business. In Cina, in Asia, Africa gli affari sono una questione personale.

Qualcuno potrebbe obiettare: “Ma come? Gli americani hanno inventato e diffuso il Team Bulding, tutti gli esercizi rompighiaccio con cui conoscere i colleghi e divertirsi, anche loro sono attenti alle relazioni!”.

Eppure, come spiega Erin Meyer: “quando quegli scambi estemporanei per costruire relazioni terminano, cosa accade? I partecipanti spuntano l’esercizio dall’elenco e tornano agli affari. E le relazioni, costruite in un gioco-lampo, vengono spesso tralasciate”. In Newton, l’azienda dove lavoro, sviluppiamo alcuni tra i team building più folli che ci siano in giro. Ho visto creare momenti memorabili, eppure ho sempre pensato che non siano strumenti efficaci per instaurare vere relazioni professionali a lungo termine.Chissà, sarà che io a condurli sono una vera schiappa… ma questa è un’altra storia.

* Partner di Newton Spa


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