MIND THE ECONONY

Cosa vuol dire “rispettare” un lavoratore? Il ruolo del riconoscimento, dell’attenzione e della fiducia.

La necessità di esercitare un lavoro produttivo e ricco di senso, di trovare un significato profondo nelle nostre attività lavorative sembra essere un po' come l’aria che respiriamo: ci rendiamo conto della sua importanza solo quando è inquinata o inizia a scarseggiare

di Vittorio Pelligra

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(Mongkolchon - stock.adobe.com)

La necessità di esercitare un lavoro produttivo e ricco di senso, di trovare un significato profondo nelle nostre attività lavorative sembra essere un po' come l’aria che respiriamo: ci rendiamo conto della sua importanza solo quando è inquinata o inizia a scarseggiare


10' di lettura

“Il lavoro e la vita sono legati da una strana relazione reciproca – sostiene il teologo e scrittore americano Langdon Gilkey – infatti, solo lavorando, un essere umano può vivere degnamente, ma solo se il lavoro che compie è produttivo e ricco di significato egli potrà sopportare la vita che quel lavoro gli rende possibile” (“Shantung Compound”, 1966). Eppure, la necessità di esercitare un lavoro produttivo e ricco di senso, di trovare un significato profondo nelle nostre attività lavorative sembra essere un po' come l'aria che respiriamo: ci rendiamo conto della sua importanza solo quando è inquinata o inizia a scarseggiare. Così, oggi, osserviamo, da una parte, una sempre maggiore consapevolezza dell'importanza del significato del lavoro e, dall'altra, una crescente sfiducia e disillusione circa il senso e l'utilità sociale di molti lavori.

Lavoro senza senso

Una recente indagine svolta su 15.000 lavoratori in dieci nazioni europee ha mostrato, tra le altre cose, che il 22% dei lavoratori sotto i 35 anni è convinto che il proprio lavoro sia privo di significato, il 28% non si sente stimolato da ciò che fa e il 27%, per le precedenti ragioni, sceglie di non impegnarsi al 100% (Deloitte, “Voice of the workforce in Europe”, 2018). Sperimentiamo una domanda crescente di lavori significativi e un'offerta che sembra, al contrario, progressivamente ridursi. Ci stiamo accorgendo di quanto l'aria che respiriamo sia importante proprio ora che inizia a scarseggiare.

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A volte è la natura stessa del lavoro a renderlo privo di senso – il fenomeno ormai noto dei “bullshit jobs” – altre volte è l'ambiente organizzativo nel quale il lavoro si svolge, la “corporate culture” prevalente o anche il modo in cui le mansioni sono progettate e i lavoratori sono “gestiti” che rendono difficile trovare un senso e una finalità soddisfacente per ciò che facciamo. Su entrambi i fronti si può e occorre fare qualcosa, ma, in particolare, è sugli aspetti di natura culturale e organizzativa che è più agevole intervenire in tempi rapidi senza il bisogno di attendere cambiamenti strutturali del sistema economico internazionale.

E questo per il bene dei lavoratori, ma anche per quello delle organizzazioni, perché un lavoro dotato di senso suscita, certamente, più impegno, dedizione e motivazione di un lavoro ritenuto inutile o addirittura socialmente dannoso. E, come dicevo, la percezione del senso non è necessariamente e automaticamente legata al tipo di lavoro. Citando dati interni di una ricerca del 2005, David Fairhurst, allora direttore del personale di McDonald's, sosteneva che se l'azienda fosse in grado di “fornire senso” ai propri dipendenti, il 55% di loro si sentirebbe più motivato, il 42% si mostrerebbe più fedele e leale e il 32% più orgoglioso. “Se qualcosa ha valore per le persone allora ha significato – continua Fairhurst – e questo può essere creato fornendo ai lavoratori il senso di uno scopo comune”.

Le relazioni nelle organizzazioni

Che però il management sia, spesso, parte del problema più che della soluzione è dimostrato, non senza una certa ironia, anche dal fatto che lo stesso Fairhurst sia stato licenziato l'anno scorso perché, come riportato da alcuni colleghi, faceva sentire le donne con cui lavorava “non proprio a loro agio”. Anche questo episodio, oltre a molte delle altre considerazioni svolte su Mind the Economy in questi ultimi mesi, apre la questione di quali siano i fattori organizzativi che facilitano la creazione di una cultura, di un clima e di pratiche facilitanti la generazione o la scoperta di senso. Abbiamo ampiamente parlato del ruolo dell'autonomia, del riconoscimento, della relazionalità e della finalità sociale, come di elementi che attribuiscono al proprio lavoro caratteristiche pregne di significato. Ci siamo soffermati sui pericoli di una impostazione ingenuamente meritocratica e dell'importanza di valutare i lavori e i lavoratori sulla base della loro intrinseca dignità e non solo sulla base della loro utilità come mezzo verso un fine.

Un ulteriore elemento che va ad arricchire questo quadro e che sempre più dovrebbe caratterizzare le relazioni all'interno delle organizzazioni è quello che possiamo definire il “rispetto”. “Il futuro delle HR è l'RH”, scrivevano in un saggio del 2015, gli psicologi dell'organizzazione Jeanette Cleveland, Zinta Byrne e Tom Cavanagh. Il futuro della gestione delle risorse umane (HR) sta nel rispetto che si deve ad ogni essere umano (RH) anche in ambito lavorativo. L'espressione inglese “paying respect” che significa “rispettare”, “tenere in conto”, “avere riguardo”, suggerisce, anche etimologicamente, che il rispetto è una moneta preziosa che può quindi agire come una potente forma di motivazione.

Ricevere apprezzamento per il lavoro fatto è, tra tutti i fattori che producono soddisfazione nel lavoratore, l'unico che appare sempre tra i primi due più importanti, in tutte le indagini svolte dal dopo-guerra fino ad oggi. Gli altri valori cambiano; il peso della remunerazione monetaria, della sicurezza del lavoro, della possibilità di carriera, negli anni hanno acquisito o perso importanza relativa, ma il sentirsi rispettati per il frutto del proprio lavoro è rimasto, invariabilmente negli anni, tra gli elementi più importanti nel determinare la soddisfazione dei lavoratori.

Il rispetto e le ricompense

Ma quali sono i processi che un'organizzazione può attivare per fare in modo che i propri membri si sentano rispettati ed evitare, al contempo, che percepiscano tali processi come frutto di un atteggiamento intrusivo e strumentale? Su questo punto, negli ultimi anni, gli economisti hanno raccolto interessanti evidenze. Il primo aspetto ha a che fare con le ricompense simboliche. I premi, diversamente dagli incentivi, sono riconoscimenti pubblici, senza grande valore monetario intrinseco e non sono automatici; gli incentivi invece sono privati, economicamente sostanziali e sono assegnati su base contingente. Si è visto in numerosi studi che l'uso di incentivi economici può veicolare un senso di controllo e di riduzione della responsabilità che può produrre effetti contrari a quelli auspicati e cioè una riduzione della performance che si voleva promuovere. I premi invece, anche se simbolici, per la loro visibilità e per la loro natura simbolica veicolano un messaggio di plauso e di riconoscimento sociale che valorizza e rafforza la motivazione.

Le stesse ricompense simboliche hanno un effetto ancora più forte quando vanno a premiare non solo il lavoro del singolo ma quello di un team; in questo caso, infatti, viene segnalato da parte dell'organizzazione anche il fatto che non conta solo il risultato raggiunto, ma anche il processo collaborativo che lo ha reso possibile. Per la maggior parte dei lavoratori le forme di compartecipazione agli utili o l'assegnazione di stock options rappresentano, hanno, nei fatti, un valore monetario del tutto trascurabile. Non di meno, e forse anche per questo, possono funzionare egregiamente come forme di ricompensa poco-più-che-simboliche. Il secondo ingrediente del rispetto è il dono dell'attenzione. Il dono che possiamo fare agli altri del nostro tempo, delle nostre risorse cognitive, della nostra memoria e del nostro impegno.

L’ambiente fisico sulla produttività del lavoro

Essere attenti agli altri significa, innanzitutto, essere a disposizione e poi essere capaci di mettersi nei panni degli altri, di mentalizzare, cioè di guardare il mondo con i loro occhi e di empatizzare, vale a dire di lasciarsi contagiare dai loro stati emotivi: soffrire insieme, gioire insieme. Esercitare ciò che Adam Smith definiva i “fellow-feelings”: la gioia condivisa si moltiplica e il dolore partecipato si attenua. I cosiddetti “esperimenti di Hawthorne” rappresentavano, negli intenti degli ideatori, uno dei primi tentativi di studiare in maniera scientifica l'effetto dell'ambiente fisico sulla produttività del lavoro. La prima variabile presa in considerazione, siamo a metà degli anni '20 del secolo scorso, fu il livello di illuminazione in una fabbrica della Western Electric Company nelle vicinanze di Chicago. Dopo lunga osservazione i ricercatori conclusero che la produttività aumentava sia in caso di aumento della luminosità dell'ambiente sia nel caso in cui questa veniva ridotta. Non emergeva nessun modello interpretativo definito; fino a quando si decisero ad intervistare i lavoratori e si capì, allora, che la ragione per cui la produttività del lavoro era aumentata era legata alla risposta dei lavoratori a tutte le attenzioni che stavano ricevendo dall'azienda. Avevano percepito lo studio come un tentativo di migliorare le loro condizioni di lavoro e, indipendentemente da ogni cambiamento effettivamente efficace, avevano deciso di lavorare di più e meglio, come segno di gratitudine per queste attenzioni. Quando ancora oggi si parla di “effetto-Hawthorne” si fa riferimento al fatto che la semplice partecipazione ad un esperimento può modificare di per sé il comportamento dei soggetti, indipendentemente da ogni manipolazione dei ricercatori.

Ma il meccanismo che si nasconde sotto l'”effetto-Hawthorne” è, in realtà, più profondo e trae origine dalla nostra sensibilità alle relazioni e soprattutto a quelle nelle quali riceviamo attenzione. In uno studio condotto sul finire degli anni '70 alcuni pazienti paralizzati vennero trattati con la neurostimolazione cerebellare per verificarne gli effetti sulle loro capacità motorie. La maggior parte dei pazienti ne trasse beneficio. Dichiaravano ai medici di aver sperimentato dei miglioramenti nelle attività motorie. Quando però i medici andarono a misurare le variazioni fisiologiche provocate dalla terapia si resero conto che non era cambiato niente. La percezione del miglioramento avuta dai pazienti era legata all'aumento di attenzioni ricevute da parte dei medici e dai terapisti durante l'esperimento. Il benessere soggettivo era stato positivamente influenzato nonostante la condizione fisica fosse rimasta invariata.

Ci sono studi che mostrano che anche solo degli occhi disegnati modificano il nostro comportamento rendendoci, per esempio, più generosi. Essere guardati è segno di attenzione, un segno al quale reagiamo in maniera diretta ed istintiva. Il terzo ingrediente dell'attenzione è la fiducia. Ne abbiamo parlato varie volte. In particolare, quella fiducia vulnerabile che, proprio perché pone chi si fida in una condizione di rischio, lo espone all'opportunismo e al tradimento, genera una risposta affidabile. È il meccanismo della “rispondenza fiduciaria” del quale a lungo mi sono occupato nel passato (“I paradossi della fiducia”, Il Mulino, 2007).

La fiducia

Fidarsi, anche quando si ha un'alternativa meno rischiosa suscita affidabilità. Quando ne “I Miserabili” Victor Hugo ci racconta la vicenda di Jean Valjean e di Myriel, vescovo di Digne, ci sta raccontando una storia di rispondenza fiduciaria. Uscito dal carcere, dove era stato imprigionato per un furto commesso per fame, Valjean non riesce a trovare ospitalità da nessuno. Gli apre la porta di casa solo il vescovo Myriel che lo rifocilla e gli dà alloggio. Per tutta risposta Valjean prende l'argenteria e scappa nottetempo. Viene catturato dai gendarmi e riportato dal vescovo per fagli restituire la refurtiva. Ma il vescovo non lo denuncia. Dice alle guardie che quell'argento glielo aveva regalato lui. Ai gendarmi non resta altro che lasciar libero Valjean. Questo gesto di fiducia estrema del vescovo, fiducia libera e vulnerabile, cambia l'animo di chi se ne vede investito. Da quel momento la vita di Valjean sarà caratterizzata dallo sforzo indefesso e dal continuo tentativo di dimostrarsi degno della fiducia ricevuta. In ambito economico troviamo questa stessa logica anche negli ambiti più impensabili.

E' istruttiva la vicenda della Svenska Handelsbanken, una delle maggiori banche Svedesi e del suo amministratore, Jan Wallander, che negli anni '70 decise di improntare i rapporti coi creditori sulla base del fatto che “la fiducia promuove l'iniziativa e l'affidabilità”. Una logica simile sta alla base della Grameen Bank, la banca rurale fondata in Bangladesh dal premio Nobel Muhammad Yunus, che ha aiutato milioni di famiglie ad uscire dalla trappola della povertà prestando loro denaro senza chiedere in cambio nessun tipo di garanzia reale e ottenendo tassi di restituzione infinitamente superiori a quelli delle banche del settore formale del credito.

Anche in ambito organizzativo la fiducia paga. Ciò non vuol dire che non ci siano casi di tradimento della fiducia, di comportamenti opportunistici e di azzardo morale. Il punto è se in una organizzazione improntata alla fiducia, le risposte affidabili superano in numero e qualità i comportamenti opportunistici. La diffidenza protegge dal tradimento, ma al tempo stesso genera chiusura e risentimento. La fiducia espone al tradimento ma suscita affidabilità e cooperazione. L'evidenza sperimentale e quella raccolta sul campo sembrano mostrare che i benefici del secondo effetto superano di gran lunga i costi. Ricompense simboliche, attenzione alla relazione e fiducia responsiva sono gli elementi intorno ai quali si costruisce un rapporto di rispetto. Ognuno di questi elementi, però, possiede anche un lato oscuro.

Gli incentivi, anche quelli simbolici, possono essere percepiti come una forma di controllo e provocare spiazzamento motivazionale; l'attenzione, sotto forma di tempo e di risorse investite, che dedichiamo agli altri può anche venire vissuta come un'intrusione, perfino morbosa, nella vita altrui. La fiducia, come abbiamo visto, può essere tradita. Il fatto è che gli stessi comportamenti possono segnalare intenzioni differenti: controllo, interesse personale, opportunismo e sfruttamento, da una parte, oppure, disinteresse, apertura genuina e sincera attenzione, dall'altra.

Le norme scritte e quelle non scritte

Cosa determina una interpretazione o l'altra? Essenzialmente la percezione che i lavoratori hanno dei loro datori di lavoro o dei loro manager. In questo senso un ruolo cruciale viene giocato dalla “corporate culture” di ogni organizzazione. Da quell'insieme di norme scritte e non scritte, di consuetudini, di rituali, che regolano la vita dell'organizzazione e coordinano le interazioni tra i suoi membri. Il “frame” all'interno del quale la vita dell'organizzazione si svolge ha un effetto determinante nel facilitare da parte dei lavoratori l'interpretazione di comportamenti che potrebbero mandare segnali ambigui. Un quadro simbolico comune di riferimento fa la differenza tra una organizzazione ben funzionante ad una disfunzionale.

Ma il quadro deve esprimere i valori genuini dell'organizzazione ed essere una rappresentazione veritiera della sua vita interna. Luigi Guiso, Paola Sapienza e Luigi Zingales hanno pubblicato qualche anno fa uno studio sul Journal of Financial Economics nel quale hanno indagato quali sono le dimensioni della corporate culture che hanno un impatto effettivo sui comportamenti dei lavoratori.

La prima conclusione è che i valori dichiarati sono solo “cheap talk” e non hanno nessun impatto. Ciò che conta è la percezione che i lavoratori hanno dei valori reali dei top managers, della loro affidabilità e della loro moralità. Se la valutazione su queste dimensioni è buona, allora la performance dell'impresa ne trarrà benefici. Il rispetto dovuto ai lavoratori e alle lavoratrici da parte dei datori di lavoro e del loro management, prima come esseri umani e poi come membri di una stessa comunità, ha un valore intrinseco, produce un beneficio fortissimo per i lavoratori e, di conseguenza, anche per le organizzazioni. Spesso, mostrare rispetto attraverso riconoscimenti simbolici, dedicando attenzione e creando un clima di fiducia, non implicherebbe nuovi e costosi investimenti. Si tratta di modificare l'infrastruttura sociale e culturale dell'organizzazione e questo può essere fatto, in genere, a costo zero.

Ma ci sono dei “ma”. Innanzitutto, ci si deve accorgere del fatto che c'è qualcosa da cambiare, che qualcosa non va. E questo, di per sé, implica la capacità, non scontata, di saper ascoltare i propri dipendenti. In secondo luogo, deve esserci la volontà di cambiamento, la visione e la leadership per indicare una direzione e imprimere la spinta. In terzo luogo, bisogna sapere dove andare, cosa cambiare e quale direzione seguire. In questo senso iniziare ad “accorgersi” dei lavoratori, metterli nelle condizioni di poter trarre senso e finalità dal lavoro che svolgono e trattarli con il rispetto dovuto, fatto di riconoscimento, attenzione e fiducia, possono costituire i primi passi nella direzione giusta, di un cammino lungo, ma sempre più necessario.

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