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Serve una cultura aziendale per coinvolgere team multigenerazionali

Saper coinvolgere e motivare i collaboratori appartenenti a generazioni diverse è essenziale per creare un ambiente di lavoro inclusivo e favorire produttività aziendale e innovazione

di Sergio Borra *


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(AFP)

3' di lettura

Sempre più frequentemente leader e manager si trovano a guidare team di diverse generazioni. Ogni generazione cresce in un contesto caratterizzato da eventi storici, progressi tecnologici e comportamenti sociali che contribuiscono a determinarne specificità, preferenze e aspettative, che si riflettono in diversi stili di lavoro e modalità di comunicazione. Comprendere le differenze di attitudini e comportamenti dei componenti del team, a seconda della generazione alla quale appartengono, costituisce uno strumento fondamentale per stimolare il loro coinvolgimento sul luogo di lavoro, capitalizzandone i punti di forza.

Secondo uno studio sull’Employee Engagement condotto a livello globale da Dale Carnegie Training, i collaboratori aziendali intorno ai 30 anni e gli over 50 si sentono maggiormente coinvolti sul luogo di lavoro rispetto ad altre generazioni. Come emerso dalla survey, i lavoratori appartenenti alla generazione dei Baby Boomer, nati tra il 1945 e il 1960, sono caratterizzati da un livello di coinvolgimento abbastanza elevato (30%) nonostante la maggior parte di loro sia ormai prossima all’età della pensione.

Questo grado di engagement potrebbe essere legato al raggiungimento di specifici traguardi lavorativi. In generale, i Boomer amano essere coinvolti nel processo decisionale e sentirsi importanti all’interno dell’organizzazione. Sono mossi da un forte senso del dovere e prediligono un ambiente di lavoro collaborativo, nel quale raccogliere consensi e vedere riconosciuti i loro meriti. Inoltre, nell’interfacciarsi con i colleghi, i Baby Boomer sono abituati ad utilizzare uno stile di comunicazione diretto.

La Generazione X, quella nata tra il 1960 e il 1980, mostra invece un engagement relativamente minore (23%) nei confronti della propria azienda, forse a causa delle pressioni esterne legate alla vita familiare e personale. Oppure, secondo i risultati dello studio di Dale Carnegie, una parte dei middle manager di età compresa tra i 40 e i 49 anni potrebbe sentire di aver già raggiunto l’apice della carriera. Essendosi dovuta confrontare con termini nuovi come «ridimensionamento» ed «outsourcing», questa generazione tende ad essere più scettica nei confronti dell’autorità e prudente nel lasciarsi coinvolgere.

Abbandonare le tradizionali tecniche di management può essere una soluzione adatta con questo gruppo di collaboratori, che ama ricevere momenti di formazione per apprendere nuove competenze. La Generazione X sa che mantenere aggiornate le proprie soft skills è cruciale ai fini del successo professionale.

Infine, la ricerca evidenzia un elevato livello engagement (32%) da parte dei Millennial, la generazione nata tra il 1980 e il 2000 e cresciuta insieme alla tecnologia, mossa probabilmente dal desiderio di fare carriera. Abituati ad un uso massiccio dei social media, si aspettano di cambiare più posti di lavoro nel corso della carriera rispetto a lavoratori più grandi di loro, anche perché la tecnologia rende oggi più semplice verificare costantemente la presenza di nuove opportunità professionali.

In generale, i collaboratori più giovani sono attratti da aziende guidate da un Purpose, ovvero da uno scopo più grande del mero conseguimento del profitto. Oggi i Millennial aspirano a lavorare per organizzazioni con le quali condividono valori e visione. Inoltre, l’equilibrio tra lavoro e vita privata, un ambiente di lavoro positivo e informale, così come la flessibilità organizzativa sono elementi estremamente importanti per coinvolgere e trattenere la cosiddetta Generazione Y.

Se, da un lato, molti incentivi per coinvolgere i collaboratori sono trasversali alle diverse generazioni, dall’altro sviluppare una relazione professionale produttiva e di fiducia necessita una conoscenza specifica degli individui e delle loro caratteristiche demografiche. Fornire un feedback il più possibile personalizzato per Baby boomers, Generazione X e Millennial genera un maggiore engagement dei collaboratori, con ricadute positive in termini di performance aziendali. In tal senso, i responsabili diretti continuano a ricoprire un ruolo fondamentale nel motivare le risorse umane.

Per ottenere coinvolgimento, il manager deve essere proattivo, mostrare empatia e forti capacità di leadership e incoraggiare un ambiente di lavoro inclusivo. La ricompensa per un’integrazione di successo dei collaboratori di qualsiasi età è la creazione di ambienti di lavoro agili ed eterogenei, che costituiscono il terreno adatto per sviluppare la produttività, l’innovazione e la crescita.

* Ceo di Dale Carnegie Italia

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